[商业财经知识] 央企有没有倒闭的可能性？

万年历购物网址日历小说 | 三峰软件天天财富小游戏视频推荐小游戏

TxT小说阅读器
↓小说语音阅读,小说下载↓

一键清除系统垃圾
↓轻轻一点,清除系统垃圾↓

图片批量下载器
↓批量下载图片,美女图库↓

图片自动播放器
↓图片自动播放,产品展示↓

首页日历2025 日历2026 日历2027 日历知识 | 每日头条视频推荐数码知识两性话题情感天地心理咨询旅游天地 | 明星娱乐电视剧职场天地体育娱乐

日历软件煮酒论史历史中国历史世界历史春秋战国三国唐朝宋朝明朝清朝哲学厚黑学心理学 | 文库大全文库分类

电影票房娱乐圈娱乐弱智火研中华城市仙家六爻佛门风水钓鱼双色球戒色航空母舰网球乒乓球足球 nba 象棋体操

商业财经知识科技汽车知识工程技术知识时尚与穿搭家居与生活设计艺术知识

知识库 -> 商业财经知识 -> 央企有没有倒闭的可能性？ -> 正文阅读

[商业财经知识]央企有没有倒闭的可能性？

[收藏本文] 【下载本文】

我在钢厂上班，是一家央企，我想知道有没有倒闭的可能性，假如倒闭了，我应该怎么办才能最大可能挽回损失。

你要是只在央企外面看央企，很容易得出一个结论：
稳定、体面、铁饭碗、旱涝保收。
可你一旦真的走进去，干上三年、五年，甚至十年，你会突然发现一件很反直觉的事——
央企，反而是“隐形分层”最严重的地方之一。
注意，我说的不是“显性阶层”，不是编制内外、不是领导和员工这种一眼就能看明白的层级，而是——
同一编制、同一体系、同一薪酬表，看起来都一样，但人生轨迹、资源密度、未来上限，已经悄悄分岔。
而且，这种分层，极隐蔽、极稳定、极难跨越。
很多人不是不知道，是不愿意承认。
因为一旦承认了，你就会意识到：
你拼命加班、卷KPI、写材料，很可能从第一天起，就在一个你根本够不到天花板的赛道里。
我先说一个真实但不点名的案例。
同一家央企总部系统，两个人，同一年入职，学历差不多，起点岗位几乎一样。
A被分到一个“综合管理岗”，B被分到一个“业务支撑岗”。
前两年，没区别。
第三年，开始有点感觉。
第五年，差距开始肉眼可见。
第十年，基本是两个物种。
A能接触到什么？
预算、项目审批、上级沟通、外部协调、文件最终版本。
B在干什么？
流程、报表、执行、内控、台账、系统填数。
工资条几乎没差。
职级表也没拉开。
但A已经认识了该认识的人，见过了该见的事，知道了钱是怎么在体系里走的，权是怎么在节点上停的。
B呢？
他知道流程，但不知道逻辑；
他知道制度，但不知道制度是为谁服务的。
你说这是个人能力差异吗？
不是。
这是央企隐形分层的第一层逻辑：岗位决定你能不能触碰“真实世界”。
央企最值钱的东西，从来不是工资。
是视野、信息、关系密度、以及对规则背后逻辑的理解权。
而这些东西，从来不写在招聘简章里。
很多人以为央企的分层来自“关系户”。
这话对，但不全对。
真正残酷的地方在于——
哪怕没有任何关系背景，体系本身也会自动完成分层。
为什么？
因为央企的本质不是企业，是财政—产业—政治目标的复合工具。
这句话你先别急着反驳，你只要想一个问题：
央企最核心的目标，是利润最大化吗？
不是。
它至少同时承担三重任务：
稳就业、稳产业链、稳财政、稳周期、稳预期。
在这种目标函数下，组织设计一定是高度科层化、低风险偏好、强路径依赖。
而一旦组织科层化到一定程度，分层就不是人为的，是结构必然。
社会学有个概念，叫“结构性优势积累”。
什么意思？
不是你多努力，而是你所在的位置，天然决定了你接触资源的速度和密度。
央企里最容易被忽视的一点是：
权力不在岗位名称里，在“是否靠近决策闭环”。
谁靠近？
战略、财务、投资、计划、组织人事、重大项目协调。
谁远离？
执行、维护、后勤、单点技术、纯事务。
注意，我不是说后者不重要。
我说的是——
它们的重要性，不等于它们的“上升性”。
央企最诡异的地方在于：
你干的事可能很重要，但你这个人，随时可以被替换。
这就引出了第二层隐形分层：
不可替代性错觉。
很多央企员工，特别容易掉进一个坑：
“我掌握了系统”“我懂流程”“我熟业务”。
但央企最成熟的一点就在于：
它天生就不允许个人不可替代。
所有流程都能标准化，
所有经验都能被写成制度，
所有个人能力，都会被拆解成岗位说明书。
你以为你在“核心位置”，
其实你只是一个节点。
而节点最大的特点是——
断了，能补。
真正不可替代的，从来不是“会干活的人”，
而是知道该不该干、什么时候干、为谁干、用什么名义干的人。
这类人，天然就被体系托举。
不是因为他们更优秀，而是因为他们承担的是组织风险，而不是执行风险。
风险，才是央企里最昂贵的东西。
你再想一个现象：
为什么央企里，越往上走，专业性反而越弱？
为什么很多领导，讲业务讲得很虚，但位置很稳？
因为他不需要懂细节。
他需要懂边界、节奏、尺度、风向。
这背后，是政治经济学最基本的原理：
谁掌握“方向性决策”，谁就处在分层上层。
而基层员工，无论你多努力，本质上都是在“已定方向”里优化路径。
方向一旦不属于你，你的上限就被锁死了。
第三层隐形分层，很多人更不愿意承认：
家庭与社会资本的缓慢显影。
央企是一个“时间放大器”。
在互联网公司，家庭背景的差距，可能被短期高收入掩盖；
在创业环境，个人冒险精神可以拉平起点。
但在央企，时间一拉长，
谁能扛风险、谁不怕站队、谁有退路，慢慢就全暴露了。
你敢不敢接一个高风险但高曝光的项目？
你敢不敢外派？
你敢不敢在关键节点表达意见？
这些问题，看似是性格问题，
本质是——
你有没有“兜底资本”。
没有退路的人，天然更保守；
有退路的人，更容易进入“高潜路径”。
这不是道德问题，是博弈问题。
央企选拔干部，本质是选“风险承担者”，
而不是选“最努力者”。
你再结合大国崛起的背景来看，就更清楚了。
在产业升级、债务周期、财政约束加大的时代，
央企承担的是“压舱石”角色。
那意味着什么？
意味着它要的是——
稳、可控、可预期。
在这种体系里，
激进者被系统性排斥，稳健但有背景、有视野、有站位的人被缓慢抬升。
所以隐形分层的残酷之处就在于：
它不打你，不骂你，不淘汰你，
它只是——
静静地让你停在原地。
十年后你回头一看，
发现自己没犯过错，
但也从未真正被选择过。
那怎么办？
我不讲鸡汤，也不讲“躺平”。
讲三点可执行的方法论。
第一，尽早判断你是否在“上升轨道岗位”。
不看忙不忙，看三件事：
你能不能接触决策信息；
你的工作成果有没有“向上可解释性”；
你的名字会不会出现在关键材料里。
如果都没有，尽早想办法横跳。
第二，把央企当作“资源平台”，而不是人生终点。
央企最适合干的一件事，是积累信用、认知和关系，而不是等天上掉馅饼。
第三，永远保留一条“体系外能力线”。
投资、专业认证、行业认知、跨界能力。
你不一定要走，但你必须有。
最后我说一句很多人不爱听的。
央企的隐形分层，不是坏事。
它恰恰是一个成熟大国体系的必然结果。
真正危险的，不是分层，
而是——
你身在其中，却对分层毫无感知。
送礼物
还没有人送礼物，鼓励一下作者吧

真正的央企，国资委央企名录上那种，是不会倒闭的。
但是现在央企都集团化了，总部很多就是行政而已，怎么倒闭?
全资二级公司倒闭的概率也比较低。
比如中建某局，中电某所，直接倒闭，那影响太大了。
三级子公司，倒闭随意的多。

2003年我国央企196家，到了2012年仅剩117家，共计减少了79家。而从2012年-2022年这10年间我国的央企数量又从117家调整至了97家（不过现在是2025年了，央企数量变成了98家），共计减少了20家。20年间央企数量减少了98家，正好减少了一半。
不过消失的这一半并不是倒闭，而是另一个说法：“合并重组”。
只是，现在形势有点变化
2024年9月27日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动推进会上明确指出，到2025年，国有企业将全面推行末位调整和不胜任退出机制。

2025年7月31日，合肥建工集团的员工们收到了一条短信：

“合肥建工集团有限公司决定自2025年8月31日起，解除与你签订的劳动合同，工资将结算至2025年8月31日，经济补偿会依法支付。”
这家诞生于 1958 年的老牌国企，曾是合肥建筑行业的 "扛旗者"—— 从合肥市建工局到合肥市第一建筑安装工程公司，再到并入世界 500 强海螺集团，它手握 3 项 "鲁班奖"、1 项全国市政金奖等重量级荣誉，投资及开设的分公司超百家，曾经也拥有上万名职工。如今一夜之间宣布解散，
与此同时，某央企重庆分公司发了红头文件，宣布正式解散

理解这件事，不能只看这家分公司的结局。这更像是一个系统性工程中的关键部分。过去，面对经营不善的单元，常见的思路是内部消化、合并或重组，力求稳住阵脚，避免震动。这种做法的核心是“管控”而非“根治”。
而现在，直接解散成为一种可被选择的选项，这反映了底层逻辑的切换：从追求组织结构的完整与稳定，转向追求资本与资源整体的健康与效率。决策的天平上，经济规律和市场化效益的砝码，明显加重了。
这对身处其中的央企集团而言，是一次指向明确的主动调整。它绝非收缩战线，而是优化布局。
其实，也是在提醒
在很多人印象里，央国企与 "倒闭" 似乎绝缘，但从法律与现实来看，答案并非绝对。
1从法律框架看：有限公司就有破产可能
国企改制后，绝大多数以 "有限公司" 形式存在（如国家电网有限公司、中国长江三峡集团有限公司）。这类有限公司需严格遵循《公司法》，而《公司法》明确赋予企业 "破产" 的可能性 —— 只要符合资不抵债、无法清偿到期债务等法定条件，理论上均可进入破产程序。
2从企业层级看：子公司风险高于本级
央国企的 "抗风险能力" 与其层级密切相关。本级企业基本不会倒闭，它们承载着国家战略任务或区域核心职能，是行业稳定的 "压舱石"。但逐级设立的子公司，尤其是层级较低的子公司，倒闭风险明显更高。
以电力行业为例，计划经济时期，电网企业为保就业、补主业，催生了大量 "三产公司"（如电力设备维修、后勤服务等）。但随着 2002 年电力体制改革（国务院 5 号文）推进，这些非核心业务逐渐被剥离，也有三产公司因失去主业支撑而被合并、注销。
未来的市场生存权，将越来越取决于企业是否拥有难以替代的“硬实力”
是否掌握行业领先的关键技术与工法？
是否具备跨领域、全周期的资源整合与项目管理能力？
是否建立了科学高效的成本控制与风险管控体系？
不信，你来看电力系统改革
2002年电改前，是“国家电力公司”一家独大，既是发电商又是输配电运营商。这种垄断模式导致效率低下、区域发展不平衡。当时广东经济快发展，但电力供应跟不上，经常拉闸限电；而内蒙当地有大量便宜煤电，但外送通道不足，导致窝电严重。随之带来的问题是创新的停滞，比如储能、绿电交易等新机制因体制僵化难以破冰。
2002年启动的电力体制改革，用 “功能分层”破局，核心目标是 "厂网分离，打破垄断"。
原国家电力公司被拆分为：
两大电网公司：国家电网（负责26省）、南方电网（覆盖广东、广西、云南、贵州、海南）。
五大发电集团：如华能、大唐等，专注发电。
蒙西电网：内蒙古电力集团（蒙西电网）早在1958年就已成立，独立于国家电力公司体系，因此未被整合进国家电网，保留了地方自主运营模式。
这就是个风向标
行业格局的调整，意味着资源正加速向真正具备核心竞争力的优势企业集中

对于央企以后的发展，十分有必要看“十五五”时期经济社会发展规划
里面有一段特别值得重视，这段话意在说明今后五年经济增长逻辑在发生转变。
国务院国资委党委会会议表示，要对标对表D中央决策部署，在全面客观评估国资央企“十四五”规划实施情况基础上，精准把握内外部环境变化。坚持目标导向与问题导向相结合，坚持战略性和操作性相统一，坚持全面规划和突出重点相协调，科学编制高质量、切实可行的“十五五”规划。
要强化科技视角和产业导向，聚焦增强核心功能、提升核心竞争力，更好发挥国有经济战略支撑作用；
加快推进国有资本“三个集中”，以科技创新引领产业创新，加快打造自主可控的产业链供应链；
助力增强我国产业体系的完整性、先进性和安全性，加快培育发展新质生产力。
1、把“要强化科技视角和产业导向”，放在“聚焦增强核心功能、提升核心竞争力，更好发挥国有经济战略支撑作用，加快推进国有资本“三个集中”，以科技创新引领产业创新”的前面。在约定俗成的话语体系前，放上“要强化科技视角和产业导向”，自然引人注目。
2、“助力增强我国产业体系的完整性、先进性和安全性”，在纲领式语言中出现这三个“三性“，值得重视
3、“加快培育发展新质生产力”这次放在最后收尾。意思是“加快培育发展新质生产力”不是一项工作，而是总体的、主要的。
显然，中央企业在“十五五”期间发展新质生产力的核心思路已经明确，其核心是以科技创新为引领，加快传统产业升级与新兴产业发展，最终构建现代化的产业体系。
通过这次会议，我们可以理解未来央企发展方向的关键
那就是
央企的核心使命正从追求规模和速度，转向成为国家在科技竞争和产业安全支撑的“战略支柱”。
“十四五”是国民经济的重要支柱与"稳定器" ，”十五五"是国家战略核心支柱，宏观转型与安全的"压舱石"。从侧重于经济的"稳定器"和"顶梁柱"，升维为在关键时期支撑国家战略、突破瓶颈的"核心支柱"——这是战略定位上的变化
“十四五”是战略性新兴产业投资大幅提升，推动传统产业升级；" 十五五"是前瞻性战略性新兴产业成为最紧迫的布局方向。从在既有产业基础上"补短板、促升级"，转向集中资源开辟引领未来的新领域、新赛道，开启增长"第二曲线"——这是产业重点的变化
“十四五”是增加研发投入，建设创新平台；"十五五"是聚焦"根技术" 攻关与原始创新，强化中试验证与成果转化。从注重研发投入和平台建设的"追赶式创新"，转向攻克底层技术、构建自主产业生态的"源头式创新"——这是创新逻辑的转变
“十四五”是规模与效益并重，启动"一企一策"考核探索；“十五五”是全面转向"五个价值" (如增加值、功能价值、战略性新兴产业收入占比等)与战略使命评价。指挥棒从偏重规模和利润，转向科技创新、战略安全、长期价值等多元目标，引导企业放弃短期诱惑，追求长期竞争力——这是考核标准的变化
“十四五” 以内生增长为主，同时推进战略性重组。“十五五”是深化战略性专业化重组整合，打造产业投融资平台，更大力度开放合作。从主要依靠自身滚动发展，转向更大范围地撬动资本、整合资源，并通过开放场景与各类主体协同创新————是的，你看到了，发展路径转变
这也意味着央国企，从此之后，并没有"永不倒闭" 的滤镜
对求职者而言，选择央国企时，不能仅凭 "国企" 标签决策，更要关注三个维度：行业属性（是否为政策支持的核心领域）、企业层级（本级还是末端子公司）、核心竞争力（技术、资源是否不可替代）
起风了，诸位