[职场天地] 一个人的修行！职场感悟[第2页]

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[职场天地]一个人的修行！职场感悟[第2页]

作者:guoguo388

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    这两天没开电脑，T的事情就没往下写。
    T在家养病，一直到了春节。然后就爆发了举世皆知的新冠疫情。疫情出来后，工厂生产受到了比较大的影响。一个月没有办法开工，上海这边管的挺严，很多外地来了上海后，要隔离2周才能上班。这种情况下，员工对公司的感情体现出来，从感情和收入来说，员工都有强烈的欲望希望工厂早日复工，他们都想方设法解决困难来工厂。比如有提前来上海的，这样可以早点上班。有的甚至连村里都不放行，他们也尽力想办法出来。能上班的，就多加班多出一些产量。这个阶段，我们感受到了面对困难，团结一心，共克难关的精神。因为我们后来，面对的困难比想象的还要多。
    3月份，疫情收到控制后，有一天跟T问了下近况，T说他最近在家里实在无聊，以前他找我要过公司产品，想自己做点生意，无奈做不起来。现在他想出来上上班，我问他找到工作没有，他还在找，也不知道找什么样的。交流后，我得知他可以出来上班，我就邀请他回来，我说，到哪里都是上班，不如回原单位，薪酬待遇不变，大家关系都熟。T想了想，也同意了，他还是挺怀念公司的氛围的。3月中旬，他重新又回到上海，重回岗位。这个时候，无心摘柳，他帮了一个公司的大忙。。。。

    插一段感悟
    管理是什么，为什么很多公司都说hr没用，管理人员都是吃闲饭的。
    德鲁克提到：以前的劳动是体力劳动者出卖体力换取报酬，这种模式用计件或者计时都可以计算出劳动成果。但这种方式很难计算管理人员的成果。比如说，我们可以判定一个hr的工作成果吗，hr会说自己很重要，很忙碌。其他部门的人会说，这个hr在做什么，我们都不知道，有他没感觉，如果没他估计也没关系。 --这就是一个典型的hr无用论。。。
    很多管理人员和职能部门经常遇到上述的困局。
    我们来澄清一些概念： 1、管理人员都是有才能的，有的会有一些职称或者技能。但是，才能等于有结果吗？不相等吧 2、专业知识是重要的，专业知识在组织变大之后与管理知识想等吗，也不相等。
    但在实际应用中，我们会因为某人有才能提拔他，这个人能不能用好才能产出成果，这个行为容易被忽视。还有，一个人专业技术很强，我们希望他升一级，带领下面的人员成长，这个人有管理能力吗，提拔时经常忽略这个人的管理职能。
    因而，对于管理人员的输出，也就成果的重视，经常被忽略了。

    举个例子
    财务部门经常要做一些数据给各部门，告诉大家经营情况。假设，我们需要知道存货货值，财务部门就会去抓这个数据。
    但假如仓库无法提供这些数据，财务会与仓库协调，何时可以提供。这个做法没问题。但如果这个数据比较难取得，有难度。比如仓库会说，a库是准的，但b，c仓库是不准的。我一起处理好，要3个月，你等我。如果这个事情没有期限，财务是会同意的。
    这时候，如果你是财务部负责人，很多人会等到仓库全部弄清楚，3个月准确了，财务再发文件。逻辑也对。但从成果角度来看，只有财务把数据发出来，才是有价值的。按照这个思维，仓库和财务在3个月内，在这个工作中，都是没有成果的。他们只是在准备。。。
    换个做法，仓库先给a库数据，财务先把a库的存货成本做出来，那么这3个月，仓库和财务都在持续的做成果。每个月做1/3。
    第一种做法成果，是每个月1/3+1/3+1/3=1
    第二种做法成果，是1/3+(1/3+1/3)+(1/3+1/3+1/3)=2

    第二种做法是第一种的2倍

    没想到很久没更新了，看来自己的执行力还是很有问题啊！

    回到T的事情上，2020年3月，他如约回到公司。我安排他去新工厂上班，一来呢这边设备投入多，他技术比较好，能发挥特长。二来呢，这边环境比较好，公司3楼有房间闲置，我让他住在公司，方便他的身体。
    3月份主要工作重心就是恢复产能上，人员到位，设备开动。新工厂当时有一条产线，人比较少，开动起来比较简单。除了这条产线，还有一台进口设备，是上一年12月份到工厂的，当时准备等老外过来安装。老外的圣诞节相当于是春节，不会上班的。他们过完圣诞节得2周，中国春节又到了。装机器需要4周，避开外国和中国节日，当时是准备2月份老外过来的。
    新冠疫情正好是1月底爆发，老外来不了中国。于是，这台设备就一直放在厂里。我们忙着复工复产，也暂时搁置了。3月份折腾完后，生产都上轨道了。那时候产能负荷还是很高，因为疫情停工了一个月，年前的订单还没做完。加班加点做，还要2个多月。这时候，我们就打起了老外设备的主意--既然老外来不了，那能不能我们自己装。

    能不能自主装机，这是个技术问题，我们也没底。正好T回来上班，他对进口设备很熟，我问他行不行，T思考了一下，回复说：他没装过，但是大部分结构都熟悉，可以试一试。让老外远程指导，他进行组装，不懂再问。
    好吧，死马当活马医，这设备放在工厂里也不是生孩子，就试试吧！于是，建了个项目小组，找翻译，组建团队，做计划等等等。整个项目持续了2个月，磕磕碰碰，居然把设备装起来了！！！事后回看，当时自主装机的决策是正确的。否者，这台机器到现在还闲置在厂里。。。下半年又到了一台新设备，还是自主装机，也顺利投产。。
    在这方面，T都是主力，否则没有可操作性。因此，T回来后，对公司的作用是巨大的，甚至可以说，他是关键的一环。因此在年底，给T做了一个特别的嘉奖。T也很谦虚，一直说功劳是大家的，把他的奖金掏出来一定要请大家吃个饭--还是高档饭店。
    在这件事情上，做企业跟做人是差不多的，人品好，总是会有回报的。

    讲故事确实不是我的专长，要讲起来，太麻烦。看来我喜欢做随笔，感想笔记。

    今天的话题：资源如何配给

    很多员工都会抱怨，公司给的资源太少，如人员，政策，福利，领导支持等等。他们会说，如果资源更多，那么就能够干到什么什么结果。。。但结果真的是这样吗？？？？

    有一个现成的例子可以讲，我前文提到了新工厂的成立，因为是新工厂，总有很多特殊性，经常会收到新工厂的诉求：比如新员工难招，不好留，要提高新员工待遇。设备操作很难学，要拉长培训周期。有些单子真的很难做，质量有瑕疵是没办法的。损耗增加，也是正常的。
    这些诉求，公司基本都满足了，那么是不是结果变好了！！！
    现在的情况就是：一个新员工进来后，培训期有补贴，培训期结束后，没学明白，开不出产量，还有补贴。。
    每个月都有一堆补料单，理由千奇百怪。
    新工厂的最优秀员工的水平，在老工厂来看，就是良好。但却拿着两边工厂最高的员工收入。。。

    以上这些现象，很有意思。我们以为满足了员工和管理者的要求，他们就会努力的去做事情。。最终的结果，在上面也能看出一些端倪：工厂的核心竞争力在减弱，员工的进取心减弱，管理人员停滞不前。。。为什么呢，因为人性，人总是喜欢呆在舒适区内，走出舒适区是要有动力的。当公司提供了所有的条件，反而让员工没有走出舒适区的动力了。
    熊猫TV，首富公子投资的，站在直播风口，但是却倒闭了。当时熊猫TV讲究的是人性化管理，其他同行都在996的时候，熊猫Tv是朝九晚五，要啥福利有啥福利。支持了两年，关掉了。。。

    因而要提到动力问题

    公司成长的动力，员工成长的动力都源于哪里？
    通俗的讲，一般老板的驱动力都要强于员工，老板的愿景和目标感要更强一些。
    比如马云的愿景：让天下没有难做的生意。普通的老板也会有一些目标和愿景：比如说我要进入这个行业前三，我要变成这个区域NO.1。
    这些时候，当企业度过了生存期之后，老板就会有两种状态，一种就说可以了，做个富家翁。还有一种就是上面说的愿景，我还要更努力。
    对于员工来讲，驱动力是件更难的事情。老板开公司有生存压力，一旦失败倾家荡产。员工打工，相对会稳定一点，干的不好换个工作而已。
    天天鸡血的老板常见，天天鸡血的员工很难找，销售会略好些。
    那么怎么让员工的驱动力更强一些呢，培训，教育，洗脑，其实都挺难。公司的资源毕竟有限，不可能给每个人身边配个导师吧。这时候，收缩资源，提出挑战性目标，就是常用的管理手段了。员工要垫着脚尖，甚至需要跳起来才够得到，员工就动起来了。
    因而，管理上全方位满足员工需求，是会有问题的。。。这个结论真的让人很伤感。。。。哎。。

    昨天看到德鲁克的一段话，他提到，管理者身处组织的“内部”，受到组织局限

    这是因为每一个管理者，他总以为组织内部的事情与他才是最密切相关的现实。即使他要认识外部世界，也是像戴上了一副变形的眼镜。他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料和报告来了解外部世界，而这些内容都事先通过了组织的过滤。换而言之，他看到的外部世界，都是经过主观加工的、高度抽象的外部事物，是已将组织的相关标准强加给外部的客观事实。
    但组织本身就是一个抽象的存在，在组织内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外，比如企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。也就是说，做决定的人在企业之外，不在企业之内。
    同样，医院的成果肯定也表现在病人身上。但病人不是医院组织的一份子。
    因而，组织内部所发生的，只有人工和成本，因而组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。这种外部环境是真正的真实，但这个真实却不能从组织内部控制，充其量也必须内外两方面共同作用，才能产生成果。

    上述这段话的应用，可以用现在流行的阿米巴经营来解释，我们把组织切分成一个个独立运营中心，那么，他们会积极向外部去探索和连接，响应外部需求，从而保持组织活力。这就是阿米巴的优势，容易建立各自的责任田，容易核算盈亏。因为有一些是一个庞大的公司，其内部就容易丧失外部信息，被封闭后，导致无法获真实的世界。

    关于人事经理的离开
    这周人事经理F向公司提出要离开，理由是:需要去放松心态，寻找自我。
    F入职10个月，近20年人事经验，民企外企做过，性格外向，可以说是人们心中那种干练的职场女性。目标感强，执行力好。
    F去年8月份入职，有一阶段，我们一度认为找到了在人力资源上能与我们携手并行的人。。。
    F的直接上级是总经理，她自己下属人员要服务3个地方--两个工厂及销售中心。她的工作细节我不是太清楚，只是感觉她很忙，经常加班。
    把F的职场经历分为上下半场，可能更好描述一些。上半场：展现了一个外企HR经理的状态，特别自信。上能与高层对话，下能解决实际问题。去年年底帮助公司建立了平衡积分卡，组织了战略会议。今年我们也在按照平衡计分卡进行试运行。。
    当时F的状态让我们觉得，她可以拯救这个公司^-^(我们只是需要帮助，不太需要拯救），全公司的事情，她都觉得有责任，她觉得工厂管的不好，她要帮助生产主管开早会，帮他理清思路等等。。
    好的开始是成功的一半，这句话有时候也不对。。从F展现的上半场，让总经理觉得她是可以有高层视野和思维的，于是，不好的下半场开始了。

    对于F上半场来看，从我的角度，以及我与其他人非全面性的观察来看，大家的感觉是：感觉F带了一些新的东西进来，比如平衡积分卡，战略思维，组织结构的整理！但还在消化。。。。销售经理是一个很有意思的人，目标感直觉感很强，金牌销售。用销售经理的话来讲，F的东西感觉有点用，也有点高级，貌似不错的样子。但是。。。真的有用吗？他是有疑惑的，也跟我交流过类似的想法，我跟他说，从管理角度来看，也从其他公司的使用来看，应该是有用的，试试呗。。因而他也接受我这个说法，边做边看呗。。销售经理的压力都比较大，从他年纪轻轻头上就没几根毛的状态就能看出来，^-^ 因而他对于效果是最关注的。
    从现在角度来看F上半场的效果，我觉得她是带来了一些新的机制，比如战略会的讨论和展开，每月述职会议的召开（我们之前很随意^^）, 这些对于公司的内部连接起到了作用，因为这两年公司人员扩展太快，以前的沟通模式落伍，她这个机制正好更新了并缓解公司的一个痛点。。。
    因而公司的同事对她的成绩认可是来源于这个做法，而不是工具。但她自己可能不这么认为。

    早上刚看了一句话：我们的人生，除了修行，别无他法

    书上举了一些例子，有拼命赚钱的，也有财务自由的，有生命忙忙碌碌的，也有生命有很多闲暇时光的，都容易陷入到迷茫中。除了修行，找到自我，本我，才能找到生命的意义。生活才会有光彩。

    此话与我标题暗合，我本意是不妨做一场修行。我看待修行只是尝试，那本书却告诉我不做修行，没啥意思。。。
    还有一句话，有人问大师：人生的意义是什么？大师回：人生没有意义！那人问：那人活着做什么？大师回：人生活着便是去寻找生命的意义！

    最近正在思考团队成长的事情

    几个原则
    1、确定团队的目标，让大家了解目标
    2、团队中如何齐心协力，如何协同一起完成事情
    3、行进中遇到哪些问题，如何解决，给予什么资源处理
    4、进行复盘和总结

    有个实际的问题：
    团队的范围是什么，有一个共同的目标，就是团队吗，在这个目标下，有些人责任重，有些人责任轻，有些人着急，有些人不着急。怎么调动起来。。。这应该是很多团队建设中碰到的问题吧

    人事经理F的离开
    上面有个朋友说，我们管理人员变动比较大。情况确实是这样，公司现在处在快速发展期，我们希望找到符合公司发展要求的人才。公司的速度偏快之后，对人才的需求经常会有新的需求，导致新进入的人才很难适应。
    从内部反思来看，我们公司应该是地基不稳，很多基础流程不扎实，导致对人员的个人要求太高。我原来的想法是，让人才进来建立基础流程，但实际上，有些人才适合建立流程，有些比较难。一方面公司内部信息复杂，另一方面建立流程对于人才的个人能力要求很高。市面上的人才，基本都是建立在系统上的人才。

    关于创业的逻辑

    昨天跟一个朋友聊了下创业的逻辑，他是业务员出身，觉得哪里赚钱就冲上去。结果还是不错的。我是类似参谋出身，事情想不清楚，就不敢迈出去。现今这个社会，业务员模式的创业，比较多，成功也多，失败也多。参谋性格的创业比较少，很多人没能迈出第一步。
    经过讨论，创业的逻辑大致是：
    1、行业规划先行，行业是否有价值，你要创建的企业想如何发展？这个要认真调研和规划，规划需要很多步，很多人是把梦想当做规划，把重点当做起点。
    2、业务先行，有活水进来，能开始转起来，那么这个企业才有发展的机会。这也是业务员创业模式成果的重要因素。
    3、后端加强在业务先行后，发展到一定业务后，后端开始出现问题。因为后端的模块很多，相互关系复杂。这时候要把后端的业务模块做一些简单的拆分和规范--这个视业务精细度来看。
    4、建立企业内部飞轮这个目前来看，是从财务入手更好些。以财务视角，观察内部运作的得利和失血点，不断优化。这时候hr就可以给薄弱部分提供优质人才。。。内部飞轮有个重要点就是：这是个战术飞轮，他会在原有方向一直转下去。对方向敏感度不好，容易僵化。

    5、团队建设，，这个单独一块，在第3点时建立后端团队，比较多一些。但在整个过程中，团队建设都很重要。

    小孩子举着烧火棍

    最近思考了很多，业务决策的方面。现在公司的管理力度上有传统型和互联网形式。
    传统型管理，规章制度很多，要求员工严格执行，连走路都有要求。对员工而言，没有自主权。好痛苦。
    互联网型管理：也是初创型企业，存在制度不健全的问题。有的是新业务或公司变化太快，没法提前制定规则，这时候要求员工的自主性和主动性。员工又会抱怨，没有规则，不知道怎么做事情。。
    我们是后者，如果没有规则，员工能力又不够，那么就像小孩子举着烧火棍，你不知道他会捅哪里，哪里要出事情。员工在前线，前线的信息不足，后端支持不到位，这时候他不知道该干什么，很容易混乱。
    比如说,我之前举例说的，生产两个月内培训不好新的员工，就要人事申请新员工补助，人事就在助长无能之风。
    再比如我们有个设备供应商配合很好，下面的员工就无限的跟供应商提很多要求，有的就是为了规避自己责任，降低自己难度，给供应商不停增加难度，增加成本。导致供应商没利润，或者配合度变差了。

    关于人才的管理
    有个杨三角理论，人才的使用观点三要素：
    能力，意愿，监督。
    能力和意愿可以作为两个维度来给人才分类：
    优质人才：能力强，意愿强
    有潜力人才： 1、能力弱，意愿强。2、能力强，意愿弱
    被淘汰人才：能力弱，意愿弱。

    如何让人员从差慢慢转变为优质，就是企业的人才发展战略了。这时候，很多企业一直寄望于员工一进来就符合企业要求，这是偷懒和不成熟观点。人才是成长起来的，企业应该像培养小孩一样，培养员工。

    监督这块，
    我的理解是，需要给予员工动力和支持。让员工成长更有效率。
    我上面有个帖子，提到员工的自我约束和成长，其实没有想象那么大。因而，作为公司来说，监督是一个强有力的工具手段

我看了之前自己写的，还挺有收获。
看来，这个帖子不能断。

    关于企业解决问题的思路

    今天去看了下仓库，有个2000平的临时仓库，被堆得满满当当。其实这个仓库只租了300平。其他都是临时占用的。
    这个状态持续了半年多了，仓库的库存主要是成品待发货，这是当时租用仓库的目的。现在还多了很多尾货，各种各样的：有订单结束剩下的，有质量问题的，有备货的。这些尾货有些是成品，有些是半成品，有些还是原辅料。仓库都不敢扔，也不用扔。因为仓库大，一些奇奇怪怪的东西，也就跟者放进来了。
    现在要仓库整顿，仓库说，那我好好整理整理。东西摆放好。这种方式做了几次了，只是把物品摆放整齐，对于消减库位，处理不良品没啥益处。
    第一层次解决问题：归集物品，整理清单。等待处理
    第二层次解决问题：建立尾料处理模式，将库存品快速处理。减少库位占用
    第三层次解决问题：尾料的形成原因是什么，是下单伸放太大，导致余料过多。还是供应商怕出质量问题，送货较多。解决这个原因，才是根本。
    第四层次：在第三层次的基础上，建立自循环，自我纠偏机制，在其他物料或者业务模式发生变化时。快速形成新的有效机制。

    一转眼半年过去了，这半年风风雨雨。
    从个人角度来看，这半年成长颇多。
    1、个人的自我认知得到了较大的提升，从自我世界开始外延到外部世界。学会客观的看待自我，认识自我。 --这个相比一些人，开窍太晚。但朝闻道。。。也算是自我进步吧
    2、自我认知带来的业务能力的提升，更多的是管理能力的提升
    以前过于推崇业务技能，展现专业技巧。现在更多的是去思考事物的发展逻辑，找到合理的处理方式。所谓的专业技能，是可以通过学习进行训练的。特别是在互联网的当下。
    3、自我认知后带来的自我学习的提升
    以前喜欢瞎想事情，但没有明确的方向和路径。现在通过认知提升，有了清晰的路径和方向（不一定是对的，但至少是有的），这时候的个人提升有了很大的针对性
    4、身体健康，减肥以及锻炼，是这半年最大的收货。也是自我训练的第一步。现在的状态还是需要督促，需要帮助。但有效的利用资源来提升业绩，也是我在认知后的改变。

    关于团队迷思的例子

    一群亡命之徒在一次火拼中失败，整个团体的士气被严重挫伤，之后匪首为了更快的鼓舞手下振作起来，草草的计划之后便决定去抢劫银行，匪首是威望非常高的命令型领导者，在聚会中煽动起整个群体的情绪，不停有人称赞这个计划是多么完美，不断的将计划合理化，但事实上计划并不周密，团体中的个别角色心存疑虑。匪A认为应该配备更多的汽车便于扰乱警方的视线，但是很快就认为匪首一定早就考虑到了，自己这么想完全是多此一举，于是匪A也加入了欢呼的人群。匪B认为应该制订更详细的行事流程防止局面失去控制，匪B说出了自己的想法却遭到了群体的一阵嘲讽，所有人埋怨他破坏了气氛，于是匪B也不再坚持.匪C从一开始就看出了计划中存在的大大小小的漏洞，在他看来这些被煽动得激情四溢的家伙们实在太愚蠢了，简直不屑于与他们争论，于是匪C也保持沉默。匪D心里知道匪首所决定的抢劫银行的日子就是外省的某领导来此地考察的日子，警力将是平常的一倍，但是为了维护匪首的决策，维护这个决策的影响力和合理性，匪D也采取了沉默。
    于是这一群亡命之徒就陷入了团体迷思的漩涡中。最后用一个临时想好的计划去执行高度危险的活动。他们在团团警力的包围下覆灭了。

    最近正在处理团队成长的事情
    今年以来，内部人员成长还是不错的。骨干员工的能力和业绩都有提升。
    现在发生了新的瓶颈，就是个人的能力提升了，但很多事情需要团队协同。这时候，大家痛苦了
    需要大家配合的时候，对方不配合，阳奉阴违，答应的事情不做。往上告状吧，觉得伤了和气，害怕下次别人不帮你了。只能不断的催促，这时候，个人风格就体现的比较明显。脾气直的，就一路捅，捅同事，捅领导。脾气好的，就抱怨，逢人就说痛苦，但是不跟当事人说 ^^。
    结果呢，这事情能不能办成，随缘。

    有一句话，一个人所有的愤怒，都是源自于对自己无能的痛苦。

    最近我在反思自己的生气原因，发现这句话很有道理。

    吴晓波说：一个人越长大，就会越来越明白，人的一生所追求的，归根究底不过两点：爱与钱。缺爱也好，缺钱也罢，都会让我们陷入对自己无限的焦灼与无能的愤怒中。

    而解决这一痛苦的最好办法，就是行动起来，用忙碌去忘记焦灼，用奋斗去抵御愤怒，当你脚踏实地地向前路迈进时，也许会惊奇地发现你所希冀的其实并不遥远。

    最近仓库又出乱子了，天道循环。去年的这个时候，仓库是焦头烂额。一年过去了，仓库相比去年还是有长足的进步的，但最近爆了一些雷，确实存在一些问题。暴雷的时候我很生气，最近在反思这个事情，也在反思自己的情绪。
    我为什么这么愤怒？我认为他们这么不给力，我之前做了什么？
    这几个月，我关注的重点不在仓库身上。因为仓库在5-6月份，做了整顿，感觉好了许多。我们选择相信，现在暴雷，我一开始是觉得他们辜负了我的信任。

    但实际上，反思过后，其实是在对自己生气。因为6-8月份，我对仓库的的工作是不满意的，我发现问题了，也做了一些处理。现在复盘，还是太过放松，如果跟紧一些，可能就会好一些。这也是尺度的问题，因为3季度，仓库主管一直说他在整顿，但我没有问他细节，这也暴露出，我对他们的绩效评价的问题。

    还有财务对仓库监控的事情，我也发现有问题，但没有及时处理。

    因而，我的生气应该是对自己而发。其他部门出问题，我可能不那么生气了！

    关于流程

    流程的建设不是一撮而就的。市面上很多主流的观点，就是用大公司，成熟型公司的标准来衡量一个企业，说这个企业流程混乱，职责不清，balabala一堆，作为企业家，你听起来会觉得很有道理，恩，说的都对。但具体到企业本身，什么都要做，怎么做，还是一团乱麻。
    首先，用成熟企业的标准来衡量小企业，正常吗？相当于用一个大人的标准来衡量一个小孩子，小孩子要有大人的知识，力量，根本不现实。因而小企业就跟小孩子一样，在成长，可能她是在小学阶段，，知识体系很弱，力气很小，要学基本知识。对应企业来说，可能是把交货做出来，质量，财税不出大问题，就不错了。所谓的精益生产，流程建设都是没有的，或者特别初级的。
    精益生产，战略管理，流程建设一些高大上的课程，好比是高中的立体几何，高数，英语。你让小学生掌握这些，就是天方夜谈。但也不能完全没有，不然从小学（小企业）浑浑噩噩度过到高中，成了高中生（中等规模企业，比如市值5亿），突然发现，自己好多课程不会，就会最强的那一门，比如英语（企业有时候是单一要素突然发展特别快，比如站在风口）。然后呢，疯狂补课，这时候要交的学费就多了。
    举华为2003年左右买IBM辅导课程的例子吧，这被很多人推崇为经典。但反过来思考，华为成为高中生后，是不是流程建设这门课没学好，才花了巨额学费请老师呢？华为这还是补课成功的了，也有很多交了天价补课费失败的，那真的很惨

    流程建设 2

    上面说的是流程不要用成熟型，大公司来做标准。这是一方面
    另一方面，从企业发展角度，管理需要从小学生一点点成长为高中生，这时候需要用发展的眼光来发展企业。
    很多企业是固定性思维，去年怎么干的，今年还是这么干。如果业务稳定，可能不出问题。但是，如果企业高速发展呢，每年递增30%，50%呢，这个时候，企业就经常有遇到困难。遇到困难是必然的，但企业内部经常会有一些惯性思维，觉得碰到问题，一定是别的方面出问题了，但是我没问题。于是乎，企业内部就有些人动起来，有些人不动，企业磕磕碰碰往前走。现在想来，在碰到问题后的一些认识上，企业内部需要达成共识，就是人员提升和流程提升。
    员工碰到问题，如何积极的去思考和应对，如何有效沟通和反馈。而作为管理者，如何从流程上积极思考，优化流程去试用。这才是不断成长的企业所拥有的状态

    关于公司发展和财报

    公司的发展，应该是点，线，面，体成长起来的。
    点：就是产品，公司有了产品，有生存的根本，有客户认可的价值。
    线：公司需要在产业链上持续寻找价值点，找到更好的机会。比如阿里从线下的供应商产品发展到线上淘宝。腾讯从qq到微信
    面：公司开始需要进行组合战斗，有第一梯队，第二梯队的公司或事业部，形成合力，进行高效。比如海底捞，从火锅店，不光火锅店上市。还把调味料部门独立成为公司，开出怡海国际，也上市。还有他的食材，hr等事业部也要成为公司。现在大规模公司都在讲生态链，也就是这个意思。

    从财务报表来看
    资产负债表，利润表都反应了公司的发展路径是否是正确的，或者是具有潜力的。
    1、业务1-业务10 ，表示了你的业务拓展或者第二曲线发展的如何
    2、单个业务增速，表示了你此业务的成长性，以及你团队的能力
    3、利润率，反映了你公司的核心竞争力。没有核心竞争，就没有高利润空间。
    4、三项费用中，每一项费用的行业整合，都是一个机会。就像海底捞的怡海国际。

    团队协作的五大障碍
    1、无视结果
    2、逃避责任
    3、欠缺投入
    4、避免冲突
    5、缺乏信任

    1、无视结果--地位和自我--个人主义因为团队结果不好，先明哲保身

    2、逃避责任--低标准，在执行中碰到新的问题时，容易发生偏移

    3、欠缺投入--自身态度模棱两可，不清楚或者不赞同事情的看法。在执行中就不太想过多投入

    4、惧怕冲突--一团和气，因为缺乏信任的冲突，结果不好。可能变成个人矛盾

    5、缺乏信任---相互戒备，不能坦诚弱点和优势，对方无法接受你的善意。你也害怕善意得到不理解。

    关于管理盲区

    昨天跟一个朋友聊天，他的工厂出现很多问题。他很痛苦，说下面的团队不行。我问他，他之前认为他的团队很不错。最近怎么觉得不行了 ^^。他说，形势不一样了，公司要转型，他的团队还是老思维，老路。
    他现在最大的难点在哪里呢？他说没地方下手，感觉一个人推一群人推不动。为什么呢？因为他以前有点大锅饭制度，办公室人员是没有绩效的，基本都是固定工资。现在他想做激励，让大家有激情。但是又发现新的问题了，没法做绩效，因为每个人做的事情都很杂，很多。。。于是乎，他要给团队划分责任区域，但又划分不太干净。。。

    上述说的，其实是管理盲区的问题
    很多公司不注重组织架构图，管理架构图，认为是形式化的东西。
    组织架构图是解决管理盲区的，划分好责任田。我们发现，一个公司混乱之后，他的组织架构图，经常是不清晰的，模糊地带特别多。既可以找这个人，也可以找那个人。
    但组织架构图在很多公司，都是几年不变的，上面一套表放在图上。下面各行其是。组织架构图，还有个伴侣，就是部门职责，把架构图没法清晰的，模糊的。用文字写出来。
    这些网上有很多现成的，大同小异，很多公司觉得差不多，就拿过来，抄过来。然后。。。慢慢的就跑歪了。

    一转眼，这个帖子写了一年了。时间真是快啊。

    如果没有记录，一年的时间就了无痕迹的过去了，生命就这样不知不觉的走过去了。

    昨天我们搞了烧烤的团建，一回忆，上一次烧烤是半年前，时间真快啊。

    我开玩笑说，为了方便大家记忆。以后半年搞一次烧烤，把烧烤作为我们衡量时间的尺度。^^

    十年的反思
    昨天，原来公司的一起战斗过的，在上海聚一聚。聊了一天，回忆了当年的一些事迹。很有意思，有画面感，有带入感，让人骄傲也让人感叹岁月蹉跎。
    因为见面比较少，还是以叙旧还有商业互吹为主^^。大家回忆的都是一些高光时刻，当然也会对一些物是人非感叹一些。

    当年，我们一起的公司还是非常有战斗力的。在央企里，破了很多记录，开创了一些先河，干了很多当时传统国企都没法想象的事情，大家回忆细节，还是历历在目。

    作为企业，高光时刻大部分是与客户相关，我们一起聊天的，正好有总经理，财务，人事，生产，凑齐了当时的骨架。因而回忆的角度和细节都比较好玩。总结下来，拿下客户，以及为客户提升价值，是公司的硬实力的展现，总结一下当年的经验
    1、当时的人才梯队很强，我们都是大学生刚出来，在当时总经理的培养下，培训和成长都很快，又有央企这种大平台，学的知识和养分很充足。
    2、危机感强，有成长性思维。当时的环境很恶劣，企业的可研项目出了很大偏差，导致公司开始运作后的状态就是危机重重，这就让大家背靠央企好乘凉的算盘落空了，这反而激发了当时大家的战斗力，愿意积极探索，主动求变，也就是我提到的成长性思维。
    3、在团队协作上，从前端销售到后端支持到高层决断，当时出了很多赢得客户的经典案例，这些客户到目前都还在创造明显的收益。这也是这个企业光辉的基础，持续贡献了十多年的商业利润。--这些案例我们聊了挺久，商业互吹环节^^哈哈
    4、系统能力。不得不说，央企，大企业的成功都不是侥幸的。在管理体系健身上，央企平台能力的投入不是一般企业可以比拟的，在差的条件，也能让你到60分。我们因为上面一些因素，我们当时的系统能力估计能到80多分，这个系统能力指的是打胜战的能力，主战场上基本上没输过。我们在前面10年，把打胜战的能力内化为企业系统，因而企业的运转能力很强大。

    时至年底，简单做个盘点，这一年来，身体的收获。思想的收获回头再细整理。

    从去年年底开始做了一些生活方式的改变，主线目标是健身，途径是减肥。方法是健身房训练。

    从去年到现在，应该分为下面阶段：
    1、念头产生，迫切性的感觉到自己身体要提升。主要是个人生活习惯不好，喜欢一回家就躺着。一年出汗很少，感觉人的状态不好。因而需要去强身健体。犹豫了一下，用哪种方式，最后选择了能马上落地的方法，就是健身房。以前其实没了解过健身房，也没尝试过，但我觉得，在当时的最能落地的方法，应该就是健身房。因而快速决策，调研，体验课等，很快就办了会员卡和私教。从个人角度看，这个决策很正确。如果按照以前的决策习惯，我可能到现在，还在策划状态。因而，在这个阶段，我的收获是，行动力要快。

    2、开始训练，效果显著。3个月内，当时一直把健身放在主位，效果很明显。体重一路下降了8斤，这对我来说是很大的鼓舞。主要坚持了两个方面，1、坚持去健身房，请了私教就有这个好处，他经常督促你，我保持1周2-3次的频度，每次2-3小时。效果明显。2 、改善饮食习惯，在教练的指导下，我减少碳水摄入，注重蛋白补充，吃的少，确实能够减得快。因而，第一阶段很成功。

    3、维持训练，强壮身体。 4月份是我当时体重的最佳值，81kg。达到了我15年前的水平，当时很开心。但后面的几个月里，我的体重就很难突破到80以下。原因总结起来：1、放松了，对饮食开始随意了，没有严格执行。 2、健身还是去的，但健身目的不太明确后，体重就没这么在意。 3、教练后面做了力量训练，体重也就下降的慢一些。综上，其实身体还是在慢慢变好，只不过体重没有太大变化。
    4、现阶段，现在到年前，希望降到80以下，加强有氧训练。饮食我也开始控制了。
    希望加油。

    上面的过程来看，就是开始有了刻意训练的概念，强化行动力，现在做永远是最好的时机。寻找专业人士也很重要，教练能够帮助你正确训练，高效训练。如果没有教练，我估计第一阶段都很难坚持下去。
    因而，还有一句话，所有的回报都需要投入。在此事上，我花了极大的精力和财力。初步估算下，我是以5000/斤的成本，进行训练。这个数据还是让人吃惊的。但想来后续几十年的健身习惯和方法，这点钱，也不重要了。

    今天听到两句话，先记下来

    1、今日头条张一鸣，说过：他的产品有两个，一个是服务用户的产品，还有一个产品是公司。
    因为今日头条从12年快速发展到现在，约5万名员工，他没有像BAT那样，在上万人规模的时候有很大的变动。说明张一鸣的组织能力很强，他把公司作为一个产品的理念很有意思。
    2、庄子说过：出怒不怒，故怒，出于不怒也。这句话并不是不发火，表面上看也会发火，有时候甚至大发雷霆。但是他发出来的货，既不会伤到别人，也不会伤到自己。
    要做到--为同乎天和者为然--圣人之心，天地之镜。
    我们要作为一个观测者，情绪是自然的一部分，情绪只是一个流动的信息，允许它通过我们的身体。。

    最近在研究王阳明心学，王阳明这四句话很有意思：
    无善无恶心之体，有善有恶意之动。
    知善知恶是良知，除善去恶是格物。

    王阳明认为，人的情绪是主观意识，万物都有其客观规律。王阳明的心学经常会与佛家的禅宗混为一起，我也不知道是不是一样。我摘抄一些有感触的：
    慧能认为佛性人人皆有，“世人性本净，万法在自性”“不悟即佛是众生，一念悟时，众生是佛”。王阳明助长“良知人人皆有”“人胸中各有个圣人，只自信不及，都自埋倒了”
    慧能在《坛经》中有“如是诸法在自性中，如天常清，日月常明，为浮云盖覆，上明下暗，忽遇风吹云散，上下俱明，万象皆现”。王阳明在《传习录》中也有“圣人之知如青天日，贤人如浮云天日，愚人如阴霾天日”“如云自蔽日，日何尝失了”
    六祖慧能强调定慧一体，体用不二。“此须心行，不在口念。口念心不行，如幻如化，如露如电。口念心行，则心口相应。本性是佛，离性无别佛”。“犹如灯光，有灯即光，无灯即暗。灯是光之体，光是灯之用。虽名有二，体本同一”。
    王阳明则强调执行合一。“知行原是两个字，说一个功夫”“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成”。
    关于这两者的评论很多，可以慢慢研读

    最近在看高效人士的7个习惯，里面有个测试题，挺不错。
    书上有个测试，让你写生活的五大原则
    我的五大原则
    1.万事都有方法，碰到困难都会有解决路径。这会让自己有积极解决的心态。但也会在重要不紧急的事情上拖延和懒惰。2.人与人要有诚信。我也遵守此原则，但对别人也会比较苛责，会对别人做不到时会怪他。3.金钱不是万能的，但却很有用。能用钱解决的问题，都不是问题。这会让我很不在意金钱上的计较，对于与人相处，会喜欢请客，不计较。但也会对金钱的需求较大，以满足使用。4.人是需要积极向上的，颓废是不好的。但心里又向往舒服逍遥的生活。就容易在不努力的时候产生负罪感。这就需要目标的设定管理。5.万物皆有理，要尊重规律。这让我在调查和分析能力很强，有利于解决问题。但容易陷入过度分析原理，导致贻误时间，犹豫。
    人际关系中的不自信导致很怕与人关系紧张，会预设立场，在发现有不好的人际关系趋势时反而会主动破坏他，让自己不受伤，但会冲击到其他人。其他人会发现你的情绪突然激烈而对立，让别人难以接受。后续我会强化这种行为，导致关系更为恶化，如果对方主动，那么我发现自己不会受到伤害，那又会快速接纳。但如果对方不积极，或者也对立，那么这个关系大概率是不行了，我不会主动，因为有情绪，可能也怕受伤害。

    高效人士的7个习惯

    这本书被很多强者奉为圭臬。初看是鸡汤文，都是现在到处流行的常见套话。但真的看进去，这本书的深度远不是这么简单。
    这本书先说了习惯是什么，形成习惯的力量是什么？这正好与我最近看的阳明心学类似，本书也提到，人看世界带有主观色彩，你形成的世界观和价值观会影响你的行动，而习惯的养成，要源于自我世界观的改变。
    然后是7个习惯，看着多，其实也是有逻辑的。
    分为个人能力（3个），团队能力（3个） +不断提升
    在个人能力和团队能力上，也是层层递进的关系，并不是并列关系。
    比如在个人能力方面，一个人要先“积极主动”，然后才能“以终为始”，最后才是“要事第一”。如果一个人碰到困难就退缩，连第一步积极主动都没做好，后两步那就是天方夜谭了。
    在团队能力上，也是要现有“共赢思维”，才会去“知彼解己”了解对方，最后才“统合综效”达到团队最佳。如果没有共赢思维，都是互相博弈状态，导致敌对，那么就没有后两步了。
    这个作者据说当了四届总统的顾问，号称是推动美国进步的25双手之一，因而这个人的段位是很高的。--有多高，有十多层楼那么高，很多人都觉得能看懂，其实从内心去理解透，是需要经常反思和提升的。

    关于精益生产，今天看了一个视频，说的很好。
    精益生产分为3个层级
    1、工具导向层级，这个时候，精益生产是在生产部门内部运作的，如5s，标准化、TPM,看板管理，IE优化等。精益生产的工具很有用，用了一些工具后，在内部能看到一些结果。这时候，大家就认为精益做好了。这些短期有效，长期来看，不一定完全到位。
    2、精益在系统运作的能力，形成管理系统。管理系统存在一些问题，我们可以发现一些问题，但是却发现挺难解决的。比如交期，比如质量，员工绩效因为这些问题，仅靠生产部门无法独立解决。我们会发现，可能在前期，如接单的交期评审，工艺设计或者质量要求的传达方面就出现问题了，这就需要对流程上进行剖析和改善。传统的精益思维在这方面，经常无能为力。从价值流来审视公司的整理运作。生产的目的是什么，是为客户创造价值。而不是为了做改善那些动作，而是动作是为了客户创造价值。高段位的精益就可以驾驭这个事情。
    3、精益作为公司的文化。精益是管理的一部分，不要认为优于管理学。不要见木不见森林。随着公司的发展，公司的管理一直处于行业的领先地位，员工的行为已经融入到日常行为中，公司的内在实力，已经能够自主运转。

好久没写了，先打个卡

这半年其实心得挺多，但不怎么在网上记录了。回看自己以前写的，蛮有意思的。回顾过去，是我自己很喜欢的事情。因而，还是更新一下吧，继续做自己的管理心路历程。

    先发我给朋友的一段话，他正好碰到难题了。这是书上写的，正好适用他：
    1、如果管理者给下属一种高高在上、不易亲近的感觉，或者为了展示威严，和下属之间表现出各种类型的不同频，那么下属很可能会对团队管理者敬而远之。当团队上下级之间的层级感过分强烈之后，会造成团队氛围紧张。长期这样下去，和管理者的每一次接触都会成为下属的心理负担
    2、下属工作达不到管理者预期，原因有很多。虽然可能有下属主观的原因，但也有很多其他原因。例如：有可能上级对下属的预期不现实；有可能下属的工作资源决定了他无法完成工作；有可能下属的个人能力没有达到完成工作的条件。如果是这些情况，责怪下属只会适得其反。
    3、如果发现团队中下属的工作做得不到位，首先要做的不是对他们进行批评或否定，而是和他们一起查找问题的原因。通过连续问“为什么”，找到问题的根源。通过这种方式，我们可能会发现，下属工作达不到预期的根本原因其实不在他们身上。

    4、

    在布置工作时，上下级之间的视野高度、思维宽度和信息广度是不对称的，这就会造成上级向下级布置工作时有“信息流失”的情况。如果上级心里想的有100%，他能够表达出来的可能有80%，下属听到的也许是60%，下属能够听懂的只有40%，下属最终理解并采取行动的可能仅剩下20%。从心里想的100%到最后采取行动的20%，这就是上级的很多指令无法被贯彻执行的原因。所以管理者在布置工作时，要有一定的“技术含量”，需要使用一些工具和方法。

    舒适区与安全区的区别
    安全感不是舒适区，不是煮青蛙的温水，二者有本质性的区别。温水煮青蛙的舒适，本质上是没有意识到或者刻意忽视了环境的变化，是一种"躺平"，这种暂时的舒适，或者暂时的安全感不是真正真正意义上的安全感，而是对安全的透支，等到矛盾暴露的时候就不安全了。而真正的安全感，应该是个人基于为了更美好的生活而不断努力所获得的安全感，有很多层次，从基础的食饱居安，到高层次的自我价值的实现，是一种长期的、动态的获得感、归属感、使命感等多层次的融合。
    对于美好生活的向往，对靠自己奋斗的人而言，只有不断努力、不断突破才能不断满足自己发展的不同阶段所需要的安全感。白手起家、个人奋斗、中产阶级，是不能躺平的。
    安全感是团队合作的基石，没有安全感，团队成员不会放心的自己的后背交出来。优秀的管理者都有一个共同点，那就是平易近人。因为这种状态，团队的安全感最强。

    佛说：
    这个世界上最好的放生就是放过自己，不要和往事过不去，因为它已经过去。不要和现实过不去，因为你还要过下去。
    来者要惜，去者要放。走不出自己的执念，到哪里都是囚徒。
    人生是一场旅行，不是所有人都回去向同一个地方！

    做正确的事，与正确的做事。

    做正确的事情，需要经验，认知等综合能力，去做判断。结论可能平平无奇，但找到关键点的过程才是精华所在。--这是认知+能力水平，在不确定性中找到关键因素，这才是核心能力所在。

    正确的做事，把眼前这个事情做好，这是很多人引以为傲的能力。这种把确定性的事情做好，相对简单。

    陆游说：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
    我们经常要说道理都懂。只是听过见过。但是知行合一，但更多的时候，并没有去事上磨，反而是再把口号喊的更响亮一些。
    需要去体整，在困难处，在焦虑处，在各不顺意处，处处体察内心。抓住内心的那些念头，跨过他，人生又升级了。
    人生如逆旅，我亦是行人。
    苏轼的好心态，也是事上磨出来的，高开低走，在苦难磨出来的。是学不出来的。苏轼这首定风波，现在的心态又不一样：
    莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行，竹杖芒鞋轻胜马，谁怕，一生风雨任平生！
    料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。
    最后一句，也无风雨也无晴，道尽人生一切坎坷处，不过是过眼云烟。

    1号位理论，
    1号位指的是公司一把手。也可以是部门一把手，这个团体的实际控制人，也可以是家长（有的是母亲），有一些现象很有意思：
    运筹者段位以下所有1号位都会在自己所属区域具象化自己行为，通过组织会放大自己的状态。1号位关注的，一定也是下面关注的。1号位不在意的，下属也会慢慢不在意。1号位承载了价值导向的作用。这就是1号位的关键所在。也是老板是企业天花板的底层逻辑。
    组织越大，越容易被放大。但超出自己控制边界的话，就会被其他实质性一号位影响。就像一个石头扔进池塘，一开始的涟漪只有石头自己。但多扔几块，涟漪之间会有冲突，抵消等。
    我之前一直陷入需要1号位肯定我的价值的局中，那么不断的自我怀疑是一件很痛苦的事情。

    德国哲学家尼采说：坏脾气的减少和消失，可以准确地反映你智慧的成长。
    大家一定都知道名主持人乐嘉，他思维敏捷、妙语连珠、才华出众，但就是脾气太大，在舞台上控制不住坏脾气，常常和主持人、嘉宾、选手之间发生摩擦和矛盾，在言语上伤害对方，以至于节目越来越火，而他却离开了节目组。
    人在生气时，智商基本为零，就像一头野兽，不该说的都说了，不该做的都做了，冲动是魔鬼，但世上没有回头箭，坏脾气的发泄只会使你得到爱、尊重、认可的机会越来越少，最后只剩下孤独的自己。
    一个人成熟的标志就是不带情绪地表达问题，选时机、选空间，先说事，再说感受。当我们掌握了自己的情绪开关，你就是情绪的主人，学会尊重自己和他人，我们才不会因一些小事而心绪不宁、烦恼苦闷，健康和快乐才会随之而来。人生就是一个波浪接着一个波浪，真的没有什么大不了，好好爱自己，少发脾气，少生气

    2个月过去了，终于停止内耗了。
    这两个月里，情绪波动比较大，思考很多。起因是因为，来上海的目标在确定无法实现后，知道这5年的努力无法达成目标，巨大的挫败感导致了各种情绪。
    因为这5年，在工作做到了预想中的一切，产值从1600w做到了1.2亿。人员从30多人扩展到了100人。利润也做到10倍不止。但个人目标却没有实现。
    反思之后，还是个人目标可能定的太高了，又没有在中途做到有效调整。导致了达成了公司目标，却无法达成个人目标。

    回头想来，上海副本即将打完，没达到极品装备。但还是有一些收获的，比那些没打完副本的强多了。我是打完BOSS，掉的装备不够好。时也命运，没法计较了。

    以后准备下一个副本吧。

    来上海之前，抽了一个签，现在看来，还是有些准的。
    当时去求签：
    第六签、中签丑宫：【仁贵遇主】
    投身岩下铜鸟居，须是还他大丈夫；拾得营谋谁可得，通行天地此人无。

    签的大意是，与子生活清贫，平平。乐于安命，知足常乐。

    签诗讲的是唐朝“仁贵遇主”的典故。唐朝李世民皇帝时的征东大将薛仁贵，神武英勇。初年不得志，三次投军不被重用，只任火头军（厨师），打仗有功劳也是由张土贵女婿何忠宪冒领。后李世民在梦中得见薛仁贵，及至世民被盖苏文追杀，仁贵及时出现救了世民（唐太宗）。后几经挫折，仁贵才见到太宗皇帝。

    我在上海，也是做了一堆事情，取得了一堆成绩，无奈认可度一般，不能得到充分信任认可。与薛仁贵的经历很像。至于未来，是否可以得到认可，那就再说了

    回看一年前写的帖子，恍若间隔很久。
    今年我有很明显的时间错觉，去年的事情我觉得特别遥远，感觉应该是2-3年前的事情。这种感知非常奇怪。比如健身，我是去年开始的，我感觉是前年健身的。
    去年工厂发生的事情，比如质量事故，建立质量部，设备部，计划部，我都觉得很久了。实际是才一年到半年的时间。
    难道是我在这一年中，经历的事情太多了，导致很多事情排队起来，队伍很长，让时间也变成很遥远了。
    幸好有这个帖子，把我的记忆拉回来一些。
    我看了五年前的一些东西，还有3-4年的事情，加在一起，感觉都没有去年一年的冲击力大。难道是因为我去年开始有了意识的觉醒？？暂做记录，以后再看

    刚看了有感觉的几句话，记下来
    1、要做一个亿的体量，就要一个亿的盘口，要建立一个亿的团队。很多人会搞不清先后顺序做，想省钱，想先做到一个亿，再建立团队，不见兔子不撒鹰。但很多时候，是要现有一个基础团队，才有一个亿的可能。现有投入，才有产出。

    2、抖音不是赚钱的工具。他只是个放大器。
    你有个好项目，线下赚1w，在抖音可以放大到100倍，赚100w。
    但如果你是个粪球，在抖音上，就会变成一个粪坑 ^^。抖音会让你亏的更多。

    3、人多的地方就可能产生商业。人员集聚本身就有会更多的商业机会。比如一线城市，比如抖音本身

    9月份，准确的说9月4日购买了人生第一台台式机，6号收到货。下了WOW。算是对人生遗憾的一个弥补。 20年前没玩这个游戏，这次因缘际会，朋友说到了，我想想，是要做一下自己想做的事情，追求下从心所欲的感觉。
    这20天，主题就围绕这个电脑，想仅尽兴玩，但体力不允许。还是尽力再玩，要让自己在这个过程中，找到一些感悟。对自己而言，去体悟什么心境。
    目的有二： 1、实现自己夙愿的过程中，自己的心境如何，真的很难吗，很麻烦吗？让自己满足的点是什么
    2、通过游戏，感知自己的心境变化，取得胜利，你的感觉如何。失败了，沮丧吗？什么时候发生的，怎么控制或者不影响自己。可以作为修行的功课。
    3、玩游戏中，会碰到食之无味、弃之可惜的时候。怎么处理呢

    一转眼这个帖子已经两年了，真是不易。
    昨天听到一个思路，说人要成事，需要
    1.能力
    2.意愿
    3.提醒
    1,2相对好理解。第3点有意思，理论上第三点应该是第二点的延伸。因为如果意愿很强，是会做到自我提醒的。比如上班设置闹钟，做备忘录，鲁迅在书桌上刻一个“早”。都是对自己的提醒。
    现在把第3点单独提出来，我觉得是因为，现在太多事情了，人容易淹没在很多旁枝细节中。比如，上班前可能还记得要做什么事情，但如果上班前不提前记录，做到一半就会忘记了。再比如喝水，都记得要多喝水，但很多人会不知不觉忘记。有的人设置喝水闹钟，有的人干脆一次搞个1000毫升的大水杯，都是要做自我强化。
    我也准备给自己一些提醒了。

    最近感悟比较多，但在上面记录的相对要少很多了。

    最近在修炼和光同尘，不是消极的划水，而是积极的与现有人群的认知相对应的互动，使之往目标更积极的前进。
    对自身的角度来看，就是从自我，往外部去看。人是以自我为中心的，在自身能力不足时，只能关注自己，而无瑕顾忌旁人。就像开车一样，新手上路后，总是手忙脚乱的摆弄方向盘，挂挡，牢记刹车油门不能混等，关于路况，关注度比较低。老司机驾轻就熟，只需看路况，且道路经验丰富，因而有余暇还能抽烟聊天等。

    那么在一个团队中，也存在类似的情况。比如一个部门，每个人对自身的工作任务都要绞尽脑汁，竭尽全力才能达成目标，那么他们的关注度都在自己的工作上，如果提出要有全局视野，要积极主动与其他部门沟通，他们其实根本是有心无力。有的连向外看的心都没有。那么碰到这样的状况，应该怎么办？
    如果是领导，那么给部门整体减负很重要。每个人都在超负荷工作，这个状况需要改变。领导人需要关注，为什么会超负荷，哪些工作是价值度不大的，是不是方向偏了干了很多无用工，内部流程或者沟通损耗过高等等，这个时候，需要的不是喊口号，而是事实就是的去观察并解决问题。这时候，领导需要下场，否者你的成员不会再信任你。
    如果是团队的一员，超负荷的是你的同事和领导。而你，因为能力强或者正好不受重要等情况能够轻松应对当前工作时，需要怎么办呢？1、态度上，要坑壑一气，大家难，你别显得太轻松。看把你能的，这会招致很多非议和攻击。那些高人为什么遗世而独立，不受重用。就是喜欢在这种状况下，显摆自己。因而，态度上，需要跟大家一样努力，只是你的努力是高效的，他们可能不得其法。 2、行动上，做好自己的本职工作。如果很简单，但别太完美，尽量留有一些瑕疵。以便于大家觉得你也就80分。略好一些。 3、很重要一点，做领导想做的事情。支持领导，让领导减负。这个状况下，如果能够帮助领导减负，急领导之所急，想领导之所想，那么你的价值也就体现了。那么关注领导的行动，想法，能够帮助他就很重要。这里面，还挺有技巧。一方面，态度上先表态：领导，我看你最近很累，是有什么事情吗。了解领导的想法和意图。另一方面，在具体帮助上，还是要以领导的意图为主，但可以适当加工优化，最重要的是跟领导及时沟通汇报进展，取得领导的认同。这一步里，核心并不是完全解决问题，而是要让领导进一步认可你，信任你。未来，如果你的能力大于领导，他也会放心给你做！！

    补充上面的，
    如果你很专业，你的领导很累，你有些办法。怎么处理
    1、不要打击领导，让他很受伤。能力强但你是领薪水的，不是外面独立的老师，领导的心态无法接受比他强的人。当然，这跟领导格局，容人之量有关系。岁数越大的，一般越能接受无理的方式。

    2、尽量问清领导意图，不要妄自猜测。避免马屁拍到马脚上。也容易帮不上忙。万一你想的，领导也想过呢，你还出来献丑，岂不是发作用。
    3、保持有效沟通。

    我以前经常发表一通自己的看法后，甩手不管，有些领导能接受有些不能接受。为什么呢，格局能力不同。在运筹者后期之下的，是不喜欢听别人意见的。参照上面开车那个例子，他们自己开车都顾不过来，你的建议他会认为是指责和嘲讽，就像新手开车，副驾驶的位置上一直提醒，效果并不好。只有运筹者段位，就是能拿结果的人，他们更有时候卡点是需要一个新的思路，那么你的意见才是有价值的。老司机听到一条新路，新的模式，就会更有兴趣。

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