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[职场天地]（已由机械工业出版社出版）《空降总监治乱记》让你能够学以致用的管理！[第10页] |
| 作者:江南游子1975 |
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@麻烦蓝莓 896楼 楼主的小说比那些干巴巴的管理的书容易理解多了。 我正面临着技术转管理的阶段，真心觉得人不好管，我的手下五个人，两个其他部门经理的妻子，三个大专生。领导想在五个人中选一个班长，我的意见是选其中的一个小伙子，一是大家对他的工作都认可，二是他执行力和服从性都不错。但其中一个嫂子来的最久也有当班长的想法，当得知领导想提拔别人时开始反抗，份内工作推三阻四不说，还动不动就请假，其实她原来工作...... ----------------------------- 不知道具体情况，所以这个主意还真不好出。但一般有几种思路，供你参考吧！ 1、让她知难而退。如过这份工作有明显不适合她的地方，让她了解到。自己退出。必要时，可以考虑让几个人都试着做一下。做管理如果是抓权，当然都想做。如果是要服务大家就未必。 2、和她老公沟通一下，有时男方可能会因为家庭考虑，不希望女方太忙公司的事情。而且如果你们的选拔是公平的话，她这样做，他老公也不好。他老公如果明理，会约束一下的。至少为以后可能的惩罚埋个伏笔，先礼后兵。 3、和她直接沟通，明确你们的原则，你们选择的原因。如果她还明理，就应该知难而退了。 4、实在不行，就用狠的。他们如果完全不考虑你们的想法，你们还收拾不了她吗，毕竟是在你的地盘里面。而且对于这种完全不顾大局的员工也没必要太软。 |
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江流说：“还有什么问题，大家不要拘束，现在把问题搞清楚了，下去才能更好贯彻执行公司的新政策。有问题一定要提出来！” 张经理问到：“我有一个问题，我们要想知道自己能否改善、改善了多少，首先要知道我们目前的经营状况。但我们现在根本看不到经营数据，以后会有经营数据给到我们各个部门吗？要知道我们的提案一般都都是针对本部门的改善，但如果成本费用根本就按部门没有分开，还是供应链一个大包。我们各个部门怎么知道自己有改善呢？是不是以后数据还会按部门分开，便于各个部门的负责人管控？” 江流说：“张经理这个问题问得好。这的确是我们方案实施的一个难点。我后续会和财务商讨，看财务能不能把账务工作做得更细致一些。但是这肯定不是一个短期内就能解决的问题，毕竟财务要想提供这种数据也需要时间调整，而我们的改善现在就要开始推进了。所以，大家可以先把工作的重点放在一些很容易区分的项目上面。比如人员效率、一些金额较大的辅料的使用、设备的购置等，先重点控制好这些方面。我想就算不看财务的数据我们也应该是控制了大部分的成本支出。控制了大部分，我们的优化和改善工作就一定会做出成效来。当然最后公司也会根据改善成果给予奖励。” 江流喝了口水，停顿了一会儿，说：“后续我会把工厂的每个月的经营成本数据发放给各部门经理和主管。我们每个月会核对我们的各项成本并且找出需要关注和改善的重点。大家就可以根据这些重点找出控制的方向了。” 看到大家都在纷纷点头，江流问：“大家还有什么问题？”又等了一两分钟，发现大家都不再发言，江流说：“这次的会议还是比较突然，讨论的又是新政策、新思路。大家可能需要一段时间消化、理解，一下子可能也想不出太多的问题。会后大家可以回去继续想，多考虑一些实施细节的问题。下周五之前我会再召开一个会议，把一些操作细节问题明确下来。” 江流说到这里微微停顿了一下，提高了音调，放慢了语速，缓缓地说：“大家要认清一个事实，如果我们确实管理良好，我们整天的效率会提升、品质会提高、成本一定会降低。所以大家的重点应该放在如何优化我们现有的流程、制度。如何把一些基础工作做好，比如筛选合适的员工、搞好员工培训，减少浪费等工作上面来。如果我们把这些工作都做好了，可以肯定，我们的效益会提升！反过来，如果我们不是从根本上优化我们的工作，不管怎么算，我们都很难让我们的工作显得有成效。所以，希望大家把注意力集中在从根本上优化我们的工作这个目标上来。至于如何评估核算，我也会和财务一起找出合理的方法，当然也欢迎大家提出好的意见和方法。大家好好努力吧！” |
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@luoli777777 903楼 其实酒量是练出来的。鄙人刚毕业参工时只能喝二两白酒，但身处机关之对外部门，三天两头醉后，一年至半斤，二年至八两。十年后下海之时喝一瓶高度还照常开车(那时未查酒驾)。这还是要感谢党的培养。。。下海后喝酒的沟通妙用更多，好多生意都是在酒桌夜场达成的。到现在一般场合喝酒不会醉，但到了非醉不可时就醉吧，有时醉也是生产力！ ----------------------------- 我的酒量估计是没什么机会再练出来了。不过做管理和销售其实有一个关键点很一样：迎合别人，最终满足自己的需求。书中提拔陈劲飞，生产领班，就是觉得这个小伙子懂得迎合别人。呵呵，年纪越大，越是发现自己的原则其实不怎么重要；越是主要了解、迎合别人的原则。 |
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周六，毕竟是加班，平时喧闹的工厂现在也变得平静多了。江流正在自己的办公室看文件。杜山松敲门进来，提出来想和江流就目前计划的工作进行一些沟通。江流有些诧异，但还是同意了杜山松的请求，并且示意他坐下。 杜山松说：“目前我对于自己的工作已经比较熟悉了，但有些流程感觉还是走得不顺畅，希望能得到江总的指导。” 江流说：“大家一起共事这么久了，没必要这么拘谨。有什么问题就提，我还是那个观念，沟通好了才方便开展工作。” 江流起身接了杯水，递给杜山松，说“喝口水吧，感觉你的嗓子比较干。” 杜山松显得很不好意思，但还是喝了点水才继续说下去：“我认为我们的计划工作目前面临几个大问题，首先是预测偏差大。现在市场部给我们的需求数量一直变化很大，我们又是采用的按预测备料的方式，这样就导致最终的实际订单数远低于市场当初要求的备货数，最后造成仓库的库存过高。” 江流微微点了点头，说：“你能积极思考工作中的问题，这很好。你觉得应该怎么解决呢？” |
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@温柔仙人球2 911楼 与下面沟通还好，与上级沟通就差了。一般老板主动找你还好应付，自已去找老板谈时却不知怎样开头，往往场面较尴尬 ----------------------------- 不知道你们老板是什么风格的老板，不好给出具体的建议。但一般来说，很多老板都比较关注大局，你一般先说大局和结果。老板如果感兴趣，你再来根据他的兴趣告诉他细节就可以了。当然了，也有老板很喜欢细节，见这种老板之前，一定要先把细节搞清楚再去见他。 还有，有的老板喜欢早上处理重要的事情、有的喜欢下午。最好在老板高兴的时候去谈一些重要的事情。 有的老板喜欢看邮件，有的老板喜欢听员工说。各种老板都有，总的来说，应该是根据老板的特点，选择老板喜欢的沟通方式。你多观察、从老板喜欢的人那里了解，这些事情不难知道！ |
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杜山松回答说：“我觉得应该要求市场部提供一个比较准确的预测，这样我们就可以有针对性的备料减少库存了。同时我还建议缩短备料的周期，我们目前采用的是月度备货计划，如果改成周计划。误差的绝对值应该会大大缩小，有问题也可以更快调整。这样应该可以降低我们的库存。” 江流想了想说：“你的思路倒是不错，控制库存风险是我们以后提升计划部管理水平的一个思路。但是你觉得在目前这个阶段我们有实现这个目标的可能吗？市场部能够接受每周提供需求计划，能够确保需求准确吗？” 杜山松想了想：“感觉比较困难，现在市场都不重视预测，实施的难度很大。不过我们也不能一直维持这种局面吧？还是要想办法推动公司内部的相关部门也行动起来，大家一起致力于公司的改善吧？感觉改善不应该只是供应链一个部门的事情，这应该是全公司都努力参与才对。” 江流沉吟了一下，说：“从道理上来说，我完全同意你的观点。但我们做事情也要看实际条件是否允许。首先，我们公司目前在市场上还处于很弱势的地位。客户和我们公司的合作关系还不是很稳固，很多时候只是把我们公司当成没有其他选择的情况下的一个无奈的选择。在目前的这种情况下，市场就算想提供预测，也很难做得到。相对来说我们供应链从备货的角度来考虑问题反而比较现实。” 江流看到杜山松在点头，继续说：“而且我们公司内部管理的特点是市场强势，供应链弱势。在公司目前的这种管理氛围的情况下，市场部不太可能接受我们的要求。” 江流看了杜山松一眼，说“此外我们还需要考虑供应商的问题，如果每周做计划，每次计算出来的需求相对比较小。现在供应商已经在抱怨我们单小，急单多，改成每周备货之后，我们的采购订单只会更小，急单也可能更多。现在你这么改，供应商那边能接受吗？”杜山松的脸马上红了，却没有再说话。 |
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@简单的人N 914楼 今天有点空，把这几天落下的内容全看完了。但楼主，貌似这段内容前面有发过了。麻烦你再核对一下。 ----------------------------- 前次发错了，我当时已经解释了。这次才是正确的，呵呵谢谢你这么细心。 |
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@j_o_n_s_o_n 916楼 绩效奖惩这一块没有自主权啊 ----------------------------- 对于民企来说，很多权力都在老板那里，即便有些时候名义上你拥有这些权力！金钱相关的事情还是要多和老板沟通为好！ |
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@蝴蝶夏知秋晚香 919楼 迎合别人，最终满足自己的需求。 经典 ----------------------------- 呵呵，这句话说起来容易，做起来难！因为大多数人都是只关心的利益，只觉得自己牛。很少有人懂得通过适度满足别人来达到自己的目标的，所以很多事情都无法沟通。很多机会也得不到！ 记得原来看过的一个故事，说一个富商，当初是卖米的，他是外族人，本来他很难竞争得多他的对手，但是他的生意远远比别人好！因为当时的米没那么好，有比较多的杂物颗粒，他有时间就在那里挑这些杂物，所以他的米杂物比别人少得多。而且他经常是帮客户把米送到家，当时还没有别人这样做。给别人帮助，其实是给自己机会！ |
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江流说：“你也不用自责，你来得晚，对公司的形势还不是很了解，有些问题没有考虑到也可以理解。从管理的角度来看你的这个方案也是有一定问题的。管理的关键在于符合实际，在这个基础上追求整体利益。而不是不顾实际片面追求个别目标。这样，你等等，我把李勇也叫过来。今天借着这个机会，我们也好好地谈谈应该怎么看待、解决这些问题。” 等李勇到了之后，江让杜山松把自己提出的库存控制、计划改善的方案向李勇也简要地介绍了一下，说：“对于这个问题，你有什么想法吗？” 李勇想了想说：“如果我们等订单确定了再去采购，库存控制应会好一些。” 江流说：“我们不能只看自己的指标，不顾我们公司的实际情况。如果我们等订单确定了再采购原材料、然后生产，你是负责生产计划的，你觉得我们要多久才能交货呢？市场会答应这么长的交期吗？这是否有助于市场的拓展？”李勇这下也没话了。 江流说：“其实要找出改善问题的办法，还是那个老办法。做事先看目标！我们的目标是要尽量保障对市场的交付，而不是像很多OEM工厂，他们的目标很多都是要控制成本。所以，我们不太可能为了减少库存而延长我们对客户的订单提前期。所以，我们只能在保持对客户高响应速度、高交付率的前提下改善。”李勇和杜山松不禁微微点头。 江流说：“在这个前提下，我们还是应该尽量改善我们的作业模式，在同等的响应下减少库存。在明确了改善的方向后，首先要检查自己的做法的细节，找出潜在可以改善的地方，这样我们才有改善的目标。我现在的问题是：我们为什么要提前五个月采购物料？” |
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@江南游子1975 926楼 2013-01-25 09:54:50 江流说：“你也不用自责，你来得晚，对公司的形势还不是很了解，有些问题没有考虑到也可以理解。从管理的角度来看你的这个方案也是有一定问题的。管理的关键在于符合实际，在这个基础上追求整体利益。而不是不顾实际片面追求个别目标。这样，你等等，我把李勇也叫过来。今天借着这个机会，我们也好好地谈谈应该怎么看待、解决这些问题。” 等李勇到了之后，江让杜山松把自己提出的库存控制、计划改善的方案向李勇也简要...... ----------------------------- @悠然NT 927楼 2013-01-25 10:11:58 基准库存可不好控制，电子元器件还有个保鲜期的问题，对吧？期待下文。。。 ----------------------------- 谢谢悠然老兄，电子元器件一般的保质期是两年，如果两年没有使用，还可以让IQC重新测试是否可以用。所以，一般来说只要不备太多的物料，这个问题倒不大。真正有风险的是物料切换的时候没有注意老物料的消耗，或者设计变更导致物料无法消耗。！ |
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杜山松回答说：“我们有部分海外进口的物料的交付周期是差不多五个月。所以我们也要提前五个月下单采购。” 江流点点头说：“很好。既然这五个月是根据部分海外物料的采购提前期得来的。那为什么别的物料也要提前五个月下订单。应该不是所有物料都是要五个月的提前期吧？” 杜山松回答说：“大部分物料都不要五个月这么久，很多物料其实只要提前一个月下单就够了。只是往往我们的需求是由ERP同一时间计算出来的，大家也就把所有计算出来的需求转换成为订单发给了供应商。” 江流继续追问：“如果我们提前一个月，甚至更短时间下采购订单，我们是不是会更准确把握需求。” 李勇这时回答说：“我们半个月内的订单基本都不会变。提前一个月的话，预测和实际可能会有差异，但是一般差异都很小。” 江流点点头说：“那你们现在知道怎么改进了吧？” 杜山松抢着说：“我们应该根据物料不同的提前期下单采购，如果情况有变化及时调整。这样我们就可以控制很多物料的库存了。” 李勇也点点头说：“是的，这样是可以控制很多物料的库存。尤其是包材，现在仓库堆的包材真是太多了，我们仓库现在堆了很多包材都是很长时间不用的。但事实上，包材提前几天下单供应商都可以交过来。只是海外进口物料，像模块什么的，还是没办法。” 江流又问道：“我们为什么要控制库存？” |
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@一封就是三年 959楼 2013-01-26 08:21:57 江南兄早上好，醒来就过来顶你了 ----------------------------- 呵呵，谢谢你和下面的安然BB。你们是老朋友了！ |
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李勇这次抢先回答说：“库存占用仓库的面积，而且库存占用资金，还有可能会报废产生损失。” 江流说：“这几个因素里面，哪一个是我们最怕出现的情况？” “ 那当然是库存报废呀！”两个人一齐回答。 江流说：“如果库存过高，什么类型的物料最容易导致报废？” 李勇说：“定制件，这些东西都不通用，研发只要一改设计。这些物料就有可能造成报废。标准件都是通用的，这个产品不用，那个产品用，库存多点呆滞报废的风险也不大。” 江流点点头说：“对的。海外进口的物料都是标准器件，即使库存高一些，也只是多花一些时间消耗而已，就只是库存占用资金的问题，相对于库存报废，这个问题就不是那么严重。所以我们要优先控制那些定制件的库存，减少库存报废的风险。还有就是包材，因为体积大，尽量要减少包材在仓库停留的时间，尽量做到用的时候再买。这样分类控制就比较理想了。” 看到两个人都在点头，江流继续说：“但是我们还要避免另一个极端，就是避免工作分得太细，导致工作量过大。要知道人的精力有限，精力太分散，很有可能让我们犯一些因为精力不足而导致的低级错误。所以这个分类也不要分得太细，搞了太多的分类也不好。根据物料的特点做几个分类就足够了，这样从管控上来说也不是太难。” 江流起身倒了杯水，喝了一口，歇了一会儿，继续说：“所以对于物料的计划控制我们也可以变通一下，我们可以在五个月的时候提供预测，让供应商按预测备货，我们承诺对预测负责。然后在物料真正需求的前一个月，这时我们的客户订单需求已经相对比较明确，在这个时候我们根据最新的需求信息下达采购订单。这样我们的大多数物料都可以在同一个时间计算需求，下达采购订单了。这样就可以平衡工作量和细化管理的矛盾了。” |
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@sparkwu 970楼 2013-01-26 13:44:40 楼主， 仓库可以考虑：东西做好了，先放在供应商那里，要用的时候再送过来。当然这得供应商配合。 所有物料的lead time是多少，就照这个来提前备料。这个应该是基本的管理了吧。看来民营企业问题多多啊。 现在的问题是，物料大部分都来了，就少其中一个，产线无法临时调整，只能干等。罚供应商的款吧，又是小供应商，你一罚，都跑了。 看这个问题，大家有什么高招？ ----------------------------- 呵呵，小公司对供应商的控制力度是很差的。要求供应商提前备料是很难的！ 其次库存一旦产生，放在哪里其实只是数据的问题。如果放在供应商那里，供应商也会产生成本，最终成本还是会转移过来。 至于很多物料最后缺一个，可以考虑备一定量的安全库存来解决。至于产线生产，完全可以在计划出来的时候先确认物料（ERP可以实现）。 供参考！ |
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江流停了一会儿，看到他们没有提出问题，就对李勇说：“还有，我希望后续生管要做周生产计划，周生产计划要提前至少三天给生产、物控等部门。一方面让相关部门了解后续生产安排。另一方面，物控可以根据周生产计划下达包材的采购。” 李勇这时问道：“周计划是不是把一个周的生产都提前锁定呀？如果这样，目前看来比较困难，市场部有些时候还是回临时插进来一些急单，而且研发部也有可能要改设计，导致我的计划无法十分确定。如果出现了意外，我的一些订单就可能做不了，有可能会出现停线断料的情况。” 江流点点头说：“你这个问题问到了点子上！我要求的周计划，其实仍然是一个粗略的计划，虽然这个周计划比起物控的月度备货计划要准确多了。但还是允许有一定的变化。而且有些看起来意外的事情，其实在我们公司是经常会发生的，比如说研发改设计和市场插急单。如果研发要更改设计导致原来的生产计划无法进行，那么我们是一定要有备用计划的。” 江流歇了一下，继续说：“当然这也意味着我们有可能会进一步推高我们的库存。但是与及时响应市场的需求和充分利用生产产能比较起来，在销售的旺季，库存控制还是一个相对次要的计划，我们目前的库存水平基本上还是在一个公司能够忍受的水平上的。所以从战略上我们应该把周计划做得比我们实际加工能力要大一些来保证及时交付和充分利用产能。做不完的周计划就转到下一期。通过适当保持车间在制来解决异常情况造成断线的问题。” 江流说到这里，自己倒了杯水，细细啜饮。 李勇这时提出来一个问题：“您刚才说的是从战略上应该多备套料。那是不是战术上也有一些可以改进和控制的地方呢？比如我的备用计划尽量考虑一些销量比较大、比较成熟稳定的产品，或者说已经有了明确订单，只是交期不急的产品。这样库存很容易消耗掉，这就避免了我们最不愿意看到的库存报废的风险。” |
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