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[职场天地]（已由机械工业出版社出版）《空降总监治乱记》让你能够学以致用的管理！[第12页] |
| 作者:江南游子1975 |
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@wcclovesj 1087楼 2013-01-30 20:00:29 游子有意让我们慢慢消化才哼的慢的…嗯，一定是 ----------------------------- 实在是抱歉啊！最近确实是家里事情比较多，也是因为这个原因才休假的。不是因为别的什么原因才更新得这么慢的。多谢各位的支持！ |
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张经理的脸唰地红了，深深吸了口气，说：“这个，这个确实是。我疏忽了这一点。”江流没有说话，张经理看着江流也不说话了。 大约等了三、四分钟，江流才说：“其实你还是找到了很重要的一些因素。至少我们现在清楚了熟手的个体效率会高于生手。现在离提升生产效率毕竟是又近了一步。我们现在只需要解决怎么把熟手的个体效率提升转化为整个流失线的效率提升就可以达到目标了。所以你不要灰心，我们大家继续想办法，感觉你的大方向应该是对的!” 张经理明显松了口气，说：“我回去一定好好研究一下。” 他停顿了一下，好像下定了决心说：“我打算还要发动生产的骨干人员参与讨论，说不定大家集思广益能够想出好办法来。” 江流点头说：“这样也好！这种事情你完全可以自己做主，你去安排吧！很多时候方案要经过好几轮的修改完善才能定型成为一个可行的好方案，发现方案有漏洞也很平常。没有什么好顾虑的，就按你的想法去做吧！” |
| 有朋友说我帖子里面提到的问题大企业都解决了。大企业在流程完善性、预算成本管理方面的确做得更好！但他们的成本未必就控制得更好。一个很明显的例子就是大企业的成本往往都相对于小企业更高！小企业也往往都是选择从低端切入一个市场。这是为什么呢？我觉得那些支持大企业的朋友应该好好想想！ |
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@longyuyjx0609 1101楼 2013-01-31 15:11:00 在楼主的文章中对管理的解释为在限定的条件下为了实现特定的目标而采取的措施；而对流程的理解是为了准确高效地实现特定的目标而约定的操作方法。我想知道两者有何不同。 ----------------------------- 我个人的看法认为管理远远比流程包含的内容多，流程只是管理的一种工具而已。是管理为了提升效率，对于频繁出现的事情的一种程序化的处理模式。而管理是为了解决各种各样的问题，也不仅仅涉及到方法还涉及到人的沟通和协调、涉及到目标的定义等等。 |
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江流想了想，又把常经理叫到了自己的办公室。常经理显然对于成本下降没有什么成型的想法，在江流一再追问下也没提出有力的方案。反而是一再强调质量部目前整体的薪酬不高，留人不容易。而且现在大家做事还算是尽力的，很多人为公司做了好几年了，都是老员工。江流听得直皱眉，盯着常经理一句话也不说。常经理感觉不对，也停了下来，不说话了。 大家都沉默了大约半分钟，江流才说：“你该不会是想告诉我质量部目前没有什么可以降成本的空间吧？” 常经理嗫嚅了半天，才说：“也不是这个意思。但是我想目前保持合理的品质可能更重要。当然后面我也会考虑怎么降低成本。” 江流说：“常经理，不是我逼你啊。如果到时候别的部门都改善了，员工加薪了。你这边没有改善，导致无法加薪。你知道这个后果是什么吧？” 常经理又沉默了好一会儿，才说：“质量部能不能把改善的重点放在质量的改进和提升上面。我觉得这样做对公司也是有价值的，不是只有降低成本才有价值的。” 江流沉吟了片刻，说：“我们一个问题一个问题的来。首先，我想知道，你真的认为质量部目前没有成本下降的空间吗？难道确实到了一降成本就会影响质量的地步了吗？” 常经理不说话，江流继续开导常经理说：“至于说提升质量，这个当然也重要。但是目前还不是公司的重点，保持目前的质量水平应该就可以使公司领导满意。现在市场感到压力大的是客户要求降成本。如果到时候汇报只有你的成本降不下来，你想想老板会有耐心看你品质提高的成绩吗？” 江流停了一下，看到常经理在静静地听，继续说：“好了，我也不勉强你。如果你一时真的没有什么好的方案降低质量部的成本，就先做两件事情。一是提升品质。你要给出具体的方案，到时候我要看到数据。二是你去了解一下和我们类似的公司，他们的品质部人员结构怎么样。我们的人员结构你要搞清楚，给我一个详细的数据对比和分析。”常经理流露出一些犹豫的神色，但还是接受了江流安排的任务。 |
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@longyuyjx0609 1107楼 2013-01-31 16:17:51 楼主,你好,我现在有几年的工作经验,也考了职称,可我还是一个普通的员工,我想尽快往主管看齐,可目前我最大的不足就是我这经验不足,请问如何能运用您的管理思维,解决我的这个难题,谢谢。 ----------------------------- 这种问题感觉没有太好的办法，如果有，大家都去做了。如果确实有效，那肯定是很多人都不愿意采用的方法。 如果一定要我说一种办法的话，我觉得还是首先帮你的主管去做些事情吧。首先去学习一个你可以学习的人总是比较可行。其实我原来有手下就是这样上位的。 但很多人都希望有更快捷省力的办法，我实在是没有。 |
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@Heavenangell 1092楼 2013-01-31 10:20:18 所以对于物料的计划控制我们也可以变通一下，我们可以在五个月的时候提供预测，让供应商按预测备货，我们承诺对预测负责。然后在物料真正需求的前一个月，这时我们的客户订单需求已经相对比较明确，在这个时候我们根据最新的需求信息下达采购订单。这样我们的大多数物料都可以在同一个时间计算需求，下达采购订单了。 这段没看懂，能否请楼主详解？我琢磨琢磨，五个月进行预测，一个月下单，中间四个月的变化呢？ ----------------------------- 呵呵，这一点我是通过和供应商达成一个协议来实现的。其实供应商也不希望对我们实际的需求一无所知，他们也希望我们能够及时告诉他们我们真实的需求。希望能尽量减少牛鞭效应的负面影响。 对于因为预测不准而产生的库存，我和供应商约定，我每个月提货不低于当初预测的80%。这样双方共同承担预测的误差，而且供应商有时可以把为我们多备的货调剂给其他客户（都是标准件）。所以大家目前的合作还比较好！ |
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江流接着又把丁忠义叫到了自己的办公室。丁忠义很清楚江流叫他来的原因，一坐下来就开门见山地说自己正在想怎么提升效率。也在仓库内部发动了合理化建议的倡导，可提意见的寥寥无几，有价值的建议更是几乎没有。目前丁忠义也感觉是束手无策，找不到合适的方向了。 江流看着丁忠义，很和蔼地说：“你是第一次做仓库的主管，接手仓库的时间不算很长。把以前账目不清、错误频出的仓库整理成现在这个样子已经很不简单了。至于说后续提升效率，你不用太急。但还是要继续多想办法，毕竟这个改革是大家都要参与的。还是要继续努力啊！” 江流想了想，说：“这样吧，你先准备一下。我联系一下以前的一些朋友，争取这几天找几个仓库管理得不错的公司带你参观一下。你要多学习和了解别人的一些管理经验，多借鉴一下别人的做法。回来之后再看有哪些做法可以移植到我们仓库实行。” 丁忠义显得很兴奋，问：“到了别人公司，我可以问问题吗？” 江流笑着说：“不是可不可以提问题，是要多提问题呀！我找别人让我们参观他们公司是欠了别人很大的人情的，所以你一定要想办法帮我赚回来呀！所以你要多准备，带着问题去参观。千万别到时候走马观花地逛了一圈，一日看尽长安花。回来什么印象都没有，还是一切照旧，那个问题就真的大了！” |
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@lrjy003 1111楼 2013-01-31 21:51:17 楼主是个善于思考的人，我没有养成思考的习惯，所以对管理一直向往，但没有成功， ----------------------------- 思考不仅仅是管理才需要的吧？祝你好运！ |
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江流在两周的时间内安排丁忠义参观了三个仓库管理水平还不错的工厂。每次参观回来，江流都会抽时间和丁忠义沟通一次。具体分析别的公司仓库管理中有哪些可以学习的，他们这样安排的原因是什么。下次参观重点要了解哪些方面的问题。 经过三个工厂的参观，丁忠义对仓库管理的很多技巧有了更深入的了解。所有参观完成后，丁忠义根据参观得到的经验总结，提出了几条改善的方案。 1、螺丝、螺钉、束线环等常用、价值比较低的耗材放到车间去管理，减少仓库发料工作量。 2、让IT开发一个固定格式，把发料单按仓管员划分打单，减少仓管员抄单发料时间。 3、改进仓库物料摆放布局，改变过去根据物料编码次序堆放物料的模式，改为根据物料周转频率摆放。周转频率高的放在近的易于拿到的地方，周转频率高的物料放在相对偏远的位置，减少发料时间。 4、加强仓库物料标识，减少仓管员找料的时间。 看到丁忠义列出的改进方案，江流满意地点点头，说：“不错，不错。成本赚回来了！行，你去推行吧！” 丁忠义却没有马上离开，而是问江流：“我把低价值的耗材放到车间去管理，恐怕生产部会有意见吧？” |
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@江南游子1975 1095楼 2013-01-31 10:28:05 有朋友说我帖子里面提到的问题大企业都解决了。大企业在流程完善性、预算成本管理方面的确做得更好！但他们的成本未必就控制得更好。一个很明显的例子就是大企业的成本往往都相对于小企业更高！小企业也往往都是选择从低端切入一个市场。这是为什么呢？我觉得那些支持大企业的朋友应该好好想想！ ----------------------------- @jessie2007811 1118楼 2013-02-01 12:08:11 楼主说的很好，一针见血。这也是我们现在最头疼的问题，我们的供应商和我们都有这种情况，行业最大最好的供应商品质货期会好管理也相对规范，但价格也很贵，小的供应商缺乏规范的管理，经常出些这里那里的问题，我们做的就是定期的评估和培训他们。 而我们公司这里呢，也是遇到这样的问题，我们的采购成本和售出成本都比同行其他的公司要高。 如何有效控制大公司的成本，又能确保品质货期呢？这个是我...... ----------------------------- 这个问题需要从采购策略和采购执行两个维度去考虑。一般来说小公司都是老板的心腹、甚至是老板在关注采购，执行方面不存在问题，他们拼命压价。成本比较高往往是找的供应商太差，质量成本失控导致的。所以，必要的供应商评估还是应该有的。 大公司的问题则往往出在采购执行上，因为大公司的采购和公司的利益往往不像小公司那么紧密。采购很多人也只是一个普通的职员。往往缺乏维护公司利益的动力，采购中饱私囊的事情很多。有的大公司推出了采购成本下降率等指标，但有时这些指标反而会推动采购故意先选择成本较高的供应商（成本高，下降空间才大）。这种情况很难通过制度来解决，往往需要管理者来根据自己对市场行情、供应商谈判的实际情况来做出判断。 此外，产品的物料成本还取决于研发的设计。有时候研发设计不合理，也会导致成本偏高。这也需要管理人员根据实际情况来判断。 |
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@song2000413 1122楼 2013-02-03 09:39:51 楼主每天多更新点把，大家也多回帖顶顶，帖子都快沉了，找了好几遍才找到 ----------------------------- 抱歉，前些天确实有事。谢谢你的关心。今天会多更新一些！ |
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江流不答反问：“你为什么觉得生产部会有意见呢？” 丁忠义有些诧异，但还是回答说：“我把低值易耗品的管理的工作转移到生产部去了呀，仓库是轻松了，但生产部可能会抱怨增加了他们的工作量。” 江流说：“你参观的时候没问别人他们的生产部为什么接受这样安排吗？” 丁忠义有些不好意思地说：“我只参观了仓储部，没去生产部。当时仓储部的那个主管也没说为什么，只是说公司一直都是这样做的。我想我们是要更改模式，担心生产部反对，这里可能还需要沟通。” 江流说：“你觉得这样做会增加生产部的工作量吗？如果不改，生产部需要到仓库去复核物料、领料，把物料运到生产车间；如果改成车间保管，他们只需要到放置物料的地方拿物料，数量也不用点，反正多余的物料会还回去的。而且目前他们如果物料有损耗，还需要开单到仓库补料。如果他们自己保管，只要不超过合理的损耗就不存在补料的麻烦。你觉得工作量是大了还是小了？” 丁忠义摸摸后脑勺有些不好意思地说：“工作量应该是小了。但是万一车间把物料搞丢了怎么办？到时候账对不上怎么办？” 江流回答说：“你觉得如果仓库发这些物料，车间就不会丢物料吗？这和车间管理耗材有直接联系吗？” 缓了缓，江流继续说：“当然，如果物料在车间，如果他们的管理不到位的话确实是很容易盘点对不上账。这个可以通过加强对生产部相关人员的培训来解决。要知道，你的很多仓管员也是到了仓库才做仓管的，你的人能学会，生产部的人也应该能学会。” 江流停了一会儿才继续说：“当然了，车间和仓库保管的环境不同。确实更容易丢失、浪费一些物料。但是只要车间相关人员具备保管物料的知识，还是不会出什么大问题的。而去现在移交到车间保管的都是一些螺丝、螺钉、小耗材，本来这些东西也不值钱，数量差异不大的话也没必要过于严厉地追究。要知道现在的人力成本上升得很快呀！” 丁忠义想了想说：“还有一个问题，如果我把螺钉等耗材放到了车间，那这些物料怎么走账呢？是要让仓库单独设置一个库位来管理车间的耗材库存，然后每次生产的时候，从那个库位倒扣帐吗？” |
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江流笑了笑，反问丁忠义：“你为什么要这样做？这些工作的目标是什么？” 丁忠义楞了一下，似乎没想到江流现在问了这样的问题，想了想才回答说：“我们做仓库的最重要的一项工作就是保证物料帐实相符。如果我们把物料交给车间管理了，相应的账务管理没跟上，到时候肯定会帐和实物不一致的。” 江流继续追问：“帐实相符真是仓库的目标吗？”丁忠义这些感觉茫然了，不知道说什么，只能是看着江流。 江流却没有马上告诉丁忠义，先给自己倒了杯水，慢条斯理地喝完了水，这才说：“公司的目标永远都是盈利！你一定要记住这一点！” 江流看到丁忠义微微点头，才继续解释说：“为了保障这个大目标的实现，有时公司会把一些目标分解成为便于各个部门控制的小目标。但是我们千万不能只看自己的小目标反而忽视了最需要我们关注的大目标，如果是那样，那可真是一叶障目不见泰山了！” 丁忠义接了江流的话茬说：“江总的意思是不是说，我们仓库帐实相符的目标是小目标，这个小目标是要为整个公司盈利的大目标服务的？” 丁忠义看到江流点了点头，还是不解地问：“但是我还是觉得仓库保障账实相符并不违背公司盈利的大目标啊？我们保障账实相符，一定程度上减少了物料的浪费，这应该是符合公司盈利大目标的呀？” |
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@zhwgreat 1131楼 2013-02-03 18:18:23 用了一天时间看完了，楼主的空降比较成功！我也是一名从外企空降到民营企业的。不同的是这个民企是贸易公司，我原来在外企做销售经理。屈指算来，我在这个民企已经第四个年头了。初来时候遇到的阻力和楼主类似，甚至更多。第一年最难，甚至出现了类似?雍正王朝?里面八王逼宫的情况，当然这八个逼宫的王中真正挑事的也就是那两个，和老板的沟通非常重要，另外就是手下一定要有得力干将，还有就是自身要行得正，坐的端，一...... ----------------------------- 你们搞销售可能公司会更重视一些吧？不过确实没必要清除什么异己，不然自己的对手可能真就是老板了。空降还是要选对老板，谈好条件。不过有多少人有选择的权力？ |
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江流说：“你有没有考虑过，车间管理耗材会造成多少的物料浪费，而按你的这种控制思路区管理耗材，我们能够减少多少物料浪费？你这样做需要花费多少人工成本？你的投入能够大于产出吗？” 丁忠义不禁有些羞愧，说：“我还真么考虑到这么多问题，我还是按过去的部门的小目标来考虑自己工作。确实是忽视了公司的大目标。” 江流笑着说：“其实很多人都在犯这个错误，不仅是你。为了让自己的部门指标更好看，投入了过多的资源去美化和完善一些微不足道的的指标！看起来工作业绩显著，其实是在削弱公司的竞争力。很多大公司都在犯这个错误。”说到这里，江流不禁又想起了在创富的日子，心中不禁泛起一阵苦涩。 江流还在感慨之中，丁忠义的问题又把他拉回到眼前的现实。丁忠义问：“我现在知道要简化耗材的管理工作，节省人力成本了。但我怎么销这些耗材的账呢？” 江流说：“这个问题不难解决，以后让工程把螺丝螺钉类似的东西从物料清单里面的用量改为零就好了。以后每个月耗材的耗用就以生产费用的形式分摊到产品成本里面去。这样就更简单了。至于物料损耗，不管是你管还是生产管，生产部管理人员都需要保管好这些东西。如果有随便丢弃，浪费的现象，那就是车间管理人员的失职。而且这些东西的损耗和我们的产量还是很相关的，有经验的车间管理人员很容易发现自己的物料消耗是否正常。至于小的异常，我们省了人力，这里稍稍损耗一点也不重要了。” 丁忠义听得连连点头，说：“其实还是一个很简单的道理：抓大头就行了！” 江流微笑着点点头：“其实很难有各个方面都符合我们心意的选择的！总体看来有利就好了，我们的工作当然是要抓大头。” |
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又是新的一周，周一快下班的时候，江流收到了严总的电话。 在电话里，严总说目前实现江总的要求是很难的，他还需要先分出各个部门的各项费用的会计科目，要培训费用记录和报销的操作人员。而且这样做财务的工作量也要增加，不加人，财务是不可能完成这项工作的。而加人的事情需要和人力资源许总、刘总沟通。这也是个难点。所以要等会计科目划分好，人员招聘到位，前期操作培训完成。争取能够在明年新财年开始的时候把这个事情做起来。 江流想了想说：“这个我完全理解，这已经是财务部全力支持的结果了。” 严总长长地叹了口气，说：“有江总你这句话，我再累，心里也是舒服的。说老实话，小公司的财务简直不是人做的。人少，事情多。公司的管理水平还要不断改善提高。真正觉得有些力不从心啊！” 江流顺着严总的话头也附和了几句，突然江流想起了一件事情，说：“对了，前一段时间刘总不是说公司要准备上市吗？好像说了要求财务部推行财务预算制。感觉我们现在做的这个工作也算是预算制度的一部分啊！要做准预算，得先有比较准确的部门财务数据才行的。我们如果能说服刘总提前开始推进预算制，这个人员编制的问题就可以解决了。” 严总有些欣喜的回应说：“对呀，我们可以以为推行预算制作准备的理由来增加人员编制呀！提前推行预算制应该没问题。这样做人力资源肯定是无法反对的，刘总也肯定会支持的。毕竟，上市是公司的大事！” 江流说：“那，这件事情就拜托严总了。我静候佳音。谢谢严总的大力支持呀!” 严总连忙说：“互相帮忙，互相帮忙。” |
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@比尔克林顿 1135楼 2013-02-03 22:08:10 如何当好“后妈” 有一个词叫“空降兵”，往往用来形容外来的高管，其实有时候我的感觉更像是“后妈”。因为不论是员工还是中层，都会有意无意把你与前任进行比较，比如曾担任过什么职务，做过什么业绩等。 当然，没有人会直截了当说你不如前任，不过可以想象一下，就像一个家里来了一位后妈，不管后妈做什么，孩子都会说：“我妈以前不是这样做的。” 到了新岗位，领导对你寄予厚望，他会说哪...... ----------------------------- 呵呵，多了解上级、平级、下属的愿望是以静制动；树立共同的目标是先立。谢谢比尔克林顿转载的内容！ |
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一晃又过了一个星期，周五的会议室里。供应链的骨干人员齐聚一堂。 江流说：“首先，我通知各位，目前财务还做不到把成本费用区分到具体的各个部门。但是财务可以把工资、福利按部门区分开。目前财务只能提供到这个程度的数据。”大家听到了之后纷纷在下面彼此交头接耳，小声议论了起来。江流停了一会儿，任由大家在下面讨论。 过了好一会儿，发现大家讨论的声音越来越小了，越来越多的人看着自己，江流才继续说：“大家不用担心，虽然暂时得不到各个部门的数据，但我们还是有替代解决方案的。” 看到大家都把目光投向自己，江流特意停顿了几秒钟，环视了大家一圈，这才说：“我看了一下总的成本构成。最大的一块当然是物料成本。这个由采购部管理控制，作为采购部的工作评价标准。”江流说到这里，看了陈经理一眼，陈经理微微点了点头。 江流继续说：“在我们的其他的费用支出里面，像场地租金对你们来说是不可控的，设备折旧你们现在能够管控的也很少。剩下能够控制的费用人员工资和福利就占了大头。所以，我们就以降低总人工费用作为评估的标准吧！这比较容易衡量，而且本身人工费用也是我们最大块的可控费用。” 江流喝了口水，同时看了看下属。发现大家还是都注视着自己。解释说：“但是大家要注意，我们控制人工成本不是要降工资，是提效率。而且我们还要把提升效益后的部分收益作为奖金发给表现优良的个人。所以，如果我们的改革推进得好，工资水平肯定是上升的！希望大家能下去后正面宣传好公司的这个决定。同时也希望你们拿出好的方案推动改革。在这里我先预祝我们取得成功！”江流说完率先鼓起掌来，大家楞了一下，也跟着鼓起掌来。 |
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@11年的小白 1142楼 2013-02-04 23:52:23 看了很长一段 大有感触 比起大家我今年才高二。。 不过我大学想学工商管理 里面的方法 以及人情世故真的受益匪浅 有空我会参谋一下孙子兵法的 ----------------------------- 孙子兵法虽然是一部兵书，但我认为是从事管理的人都应该看看的一本书。人和人之间因为利益的不同，难免产生摩擦。如何求同存异？如何尽可能地化解冲突？确实出现冲突的时候，怎么解决问题？孙子兵法都给出了很好的解决思路。在这里，再次向大家推荐一下这本千古奇书！ |
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@爱吃洋葱的牛 1013楼 2013-01-28 08:42:20 楼主加油，不定时来给你顶顶 ----------------------------- @江南游子1975 1043楼 2013-01-28 21:59:40 呵呵，多谢！最近这几天有些私事，多谢你在更新这么少的情况下海坚持来顶贴支持我。谢谢！ ----------------------------- @天下为王2012 1120楼 2013-02-02 15:23:08 在手机上无意看到此贴，然后就一发不可收拾，先赞个！ 江流很有一番说话技巧，很是值得学习和揣摩，这是没有深厚功底无法做到的。再次感谢楼主不辞劳苦精品奉献，提前祝楼主新年快乐！ 另外今天专门上电脑来看楼主，发现楼至去年还发帖“寻缘”，貌似今年已经修成正果了哦，呵呵，八卦下，祝福祝福！！！ ----------------------------- 谢谢！我刚刚结婚了。最近很忙也是因为结婚的事，呵呵！ |
| 谢谢爱吃洋葱的牛、 xycm53770、蜀道南2012等朋友！喜糖不方便，以后出书了，一定要送一本给爱吃洋葱的牛，呵呵，谢谢你一直支持这张帖子！ |
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@sparkwu 1151楼 2013-02-05 15:10:54 楼主春节期间有什么更新计划。 如果过节没有时间，可以先给大家透露一下。都能理解。 ----------------------------- 我要到15号回深圳后才能正常更新，在这之前只能尽量抽空更新一下。最近家人、朋友、同学之间的聚会比较多。呵呵，最近大家应该也在忙这些事情吧！希望各位也能多和家人、同学、朋友走动、走动，常聚一聚！混了这么多年，还是觉得情谊最重要！ |
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陆陆续续地各个部门都推出了自己的改革方案。 生产部找到解决原来方案缺陷的办法。他们首先开展了一个员工的技能水平测试，根据测试的结果把各个岗位速度最快的员工编入一条流水线。同时也给这条流水线设置了更快的线速。生产部也会根据这条线的员工的集体表现给他们更高的岗位津贴。依次类推，生产速度较快的员工和生产较快的员工编在一起，生产较慢的员工和生产较慢的员工编在一起。 速度最快的员工都被编入了一线，以下依次是二线、三线、四线。这样做使一条线的各个工位都能保持比较快的速度，最终大大提升了员工的生产效率。而较慢的员工比较快捷地提升自己收入的办法就是提升自己的速度，争取在速度较快的流水线缺员的时候能够调入速度更快的流水线。 新来的员工一般都是编入了四线，这也可以给他们一个相对比较宽松的学习环境，有时间来提升自己的工作效率。避免因为他们短时间内跟不上熟手的速度而被老员工斥责。所有员工都形成了一种竞争。效率是大有提升，而且一线、二线员工因为增加了岗位津贴，改善了待遇，曾经让生产部极为头痛的熟手员工流失的情况开始得到缓解。公司保留住了大量的熟手，一方面提升了生产效率，质量水平也有了一定的上升。 一段时间后，生管李勇开心地说：“原来是担心生产部赶不出订单，现在担心市场部没有足够的订单！现在我经常要去催市场部多给些订单我们。市场部都怕了！” |
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@爱吃洋葱的牛 1160楼 2013-02-06 15:35:47 楼主，先谢过了，将来出书了，我是要来讨书的哦！ ----------------------------- 呵呵，说话算数。像你这么热心的朋友一定要要送的！ |
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仓储部采取了改革措施后也有了较大的效率提升。螺钉等低值材料转由车间保管节约了一个仓管。而系统分单打印发料单使仓库能够按照统一的次序发料，大大缩短了发料准备时间。这样做同时缓解了紧急订单的插单对生产的压力，还进一步提升了员工的发料速度。在辞职的仓管员辞工到期后，丁忠义打算不再另行招聘，而是决定重新划分仓管员的责任范围，减少一个人，缩减编制。 但是让丁忠义头痛的是，前面因为取消螺钉仓库发料的仓管员没有明确的工作任务，一时却也找不到合适的岗位安置。如果让这个人去顶辞职人员的空缺，效率提升就得不到体现。如果压缩加班时间的话，仓管员的收入可能会减少，担心引发新的不安定因素。 当江流问起如何处理这个仓管员时，丁忠义显得很犹豫，说：“这个人还是挺老实的，又没犯什么错误。如果解雇，显然说不过去。如果留在仓库，倒是能分配一些工作给他，但是这样做不是影响仓管员的加班时间，妨碍其他仓管增加收入，就是增加整体成本，导致改善的成果没法体现。” 江流沉吟了一会儿，问：“你有问过这个仓管员的想法没有？他有什么打算？” 丁忠义说：“谈过了，他还是希望留在公司。觉得也做熟了，换来换去也没意思。” 江流又问：“你怎么看这个人？你打算怎么处理？” |
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@xycm53770 1163楼 2013-02-06 16:15:14 终于跟进进度了。 不过我有一个问题想请教楼主：此事是否已经过去三，四年了，现在在回味。 因为我司在08年的时候也曾使用过这种方法。 效果还不错，不过也有时因为几条生产线去自动机房抢半成品,搞得很难受。 ----------------------------- 我写的是小说，是把以前的一些经历经过处理后展现给大家。所以请不要对号入座。只要你们几条产线抢料的事情，我们不存在。产线生产什么都是由计划安排的，如果要是自动机房的产能不够，那是应该想办法增加自动机房的产能；如果要是安排不合理，那是计划要去考虑的问题。 |
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@江南游子1975 22楼 2012-12-29 12:20:10 江流却示意他冷静一点，然后看了一下那个感觉有问题的面板。感觉明显较为陈旧，不像是新的。 江流正要问话，制程质量主管何平赶紧辩解说：“这不能怪我们质量部。质量人员是巡检，又不是全检，不可能发现每个问题。这么明显的问题，生产部应该先发现的。即使不能判定，请我们巡检人员过来看一下也就不会发生这种情况了。” 生产部张经理连忙辩解说：“其实当初投放这个面板的时候，我下面的人就感觉不对了。但我们...... ----------------------------- @不要跟我说寂寞 1176楼 2013-02-07 10:31:26 这里有点扯！生产只管生产？仓库发下来的都是好料？还经理说的话？ ----------------------------- 新年好！预祝大家新春快乐！ |
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@江南游子1975 22楼 2012-12-29 12:20:10 江流却示意他冷静一点，然后看了一下那个感觉有问题的面板。感觉明显较为陈旧，不像是新的。 江流正要问话，制程质量主管何平赶紧辩解说：“这不能怪我们质量部。质量人员是巡检，又不是全检，不可能发现每个问题。这么明显的问题，生产部应该先发现的。即使不能判定，请我们巡检人员过来看一下也就不会发生这种情况了。” 生产部张经理连忙辩解说：“其实当初投放这个面板的时候，我下面的人就感觉不对了。但我们...... ----------------------------- @不要跟我说寂寞 1176楼 2013-02-07 10:31:26 这里有点扯！生产只管生产？仓库发下来的都是好料？还经理说的话？ ----------------------------- 做了很多年，我的感受就是很多看起来不可能的事都发生了。既然雷电能让高铁脱轨，躲猫猫能够摔死人，还有什么是不可能的？ |
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@在路上之变 1171楼 2013-02-06 21:35:50 回复第1042楼(作者: @江南游子1975 于 2013-01-28 21:53) 江流抽了个时间到总部和财务严总沟通了一下，严总一听到要更根据各个责任主体和费用的性质重新划分成本…… ========== 站在对方的角度，引导对方思路，从而达到自己想要的结果！支持游子！ ----------------------------- 销售人员在想对方推荐自己的产品的时候往往都是要先摸清楚对方的需求，再把对方的需求和自己的产品或者方案联系起来，从而让对方接受自己的产品或者方案。 呵呵，看这张帖子的有不少人都是搞销售的，大家看看是不是这样？ |
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书写到这里，已经涉及到了很多种沟通。其实各种各样的沟通，虽然因为沟通双方地位、利益的不同而各有特点。但还是有一个共性。好的沟通都是从对方的利益来着手实现自己的利益的！ 可能做销售的朋友对沟通有比我更清晰的认识，有更好的套路。我根据自己的经验只能说善于沟通的人都是通过实现对方的一些利益来影响对方为自己谋利的。这也就是孙子兵法为什么提倡上兵伐谋的原因吧！ 相逢敢亮剑，虽然快意人生，让很多年轻朋友感到热血沸腾，可未必是高明的作法。携手共创美好明天才是我们乃至于人类的终极目标！而成功携手需要认清双方共同的利益。 要知道人生的目标是要让自己生活得更好，而不是让自己认定的对手过得不好。立比破更重要！ |
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