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[职场天地]（已由机械工业出版社出版）《空降总监治乱记》让你能够学以致用的管理！[第14页] |
| 作者:江南游子1975 |
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@老狼爱小羊 1286楼 2013-02-19 16:29:25 如果再加点故事和情感就是又一个杜拉拉升职记，但你这个更接地气！ ----------------------------- 呵呵，我本来只是想和大家分享一下管理的心得。没打算做个作家，谢谢！ |
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常经理深深叹了口气，说：“我也想解决。但是每次研发都强调研发工作压力大，市场需求变化太快。他们会尽量考虑改善，但不保证以后不出类似的设计变更。但从我到这里几年了解到的实际情况来看，是根本没有改善！” 常经理停顿了一下，说：“研发比我们强势得多，说多了别人也不高兴。后面也不好老是提这些问题，就没有反馈了！” 江流说：“你说的压力我完全理解，但总还是要想办法解决的！当然了，这件事情涉及到别的部门的支持，你需要相关部门的大力支持。我会考虑怎么来帮你协调的，不会把这个重担推给你一个人扛！”常经理听到这句话表情才放松了一些。 江流似乎又想到了新问题：“对了，你觉得李工这个人怎么样？” 常经理有些诧异，但还是说：“这个人技术方面是不错的，又是研发出来的。对研发做事情的方式也比较熟悉。如果能够做这个事情应该是个很合适的人选。只是……” 常经理说到这里不说了，江流笑着说：“只是什么呀？我们之间还用这么吞吞吐吐吗？” 常经理有些不好意思，说：“这个人眼光比较高，和下面的人打交道也不注意方式，很容易得罪人。我是有些担心这个人很难发挥应有的作用。而且他也不怎么能够接受我的管理。恐怕我也很难说服他。” 江流说：“他能够解决问题就好办！沟通的工作，我来帮你做一下。但是你真的觉得自己和他合作没有什么问题吗？据说他曾经也被公司作为质量部经理的潜在人选吧？” 常经理淡淡一笑，说：“这个肚量我应该还是有的吧？而且我对他虽然谈不上好感，但也不反感这个人。只是觉得他在管理上不成熟，工作心态也没放正。如果江总能帮忙解决我的问题，我求都求不来，肯定不会给他的工作设置障碍的！” |
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@johnsonmaik 1287楼 2013-02-19 16:37:10 很多时候自己的方向正确，持续下去，老板都会看在眼里，都会通过不同的方式反馈过来，我们所缺少的恰恰是一股坚持的劲啊。多谢点拨了。 ----------------------------- 蠢的老板可能看不到，聪明的老板是会看到你为他做的事情的。不然谁以后还给他干呀？ |
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@spcs2011 1285楼 2013-02-19 16:09:38 感谢LZ分享！ ----------------------------- @媛来是宝 1293楼 2013-02-19 21:46:45 楼主的文章我是每天看一点，然后慢慢领悟，运用到工作中，我现在的职位虽然没有总监那么高，但是也是同道中人，现在面临的问题也很多，每天都为了物流和仓存头痛，看到楼主的文章，受益颇多，可以解决实际问题，真是多谢了！ ----------------------------- 呵呵，如果有问题可以回帖提出来，我会尽量回复的。 此外，顺便谢谢那些一直坚持支持我的朋友！你们的问题我会优先考虑解决。本书如果顺利出版，我会送上一本聊表心意！ |
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最后，问个小问题，楼主对孙子兵法中“凡战者，以正合，以奇胜”这句话怎么解？看了很多注解，感觉都是字面翻译，实在没法认同，期待楼主高论。。。。 ----------------------------- 你既然已经有了别人字面解释，我就不多说这些了。对于这句话，我的理解是首先要立足于不败之地，不可胜在己，布阵要正（正正之阵），治军要严（堂堂之师）。做到这些是需要符合一般的道理的，这就是以正合；而击败敌人是要找到敌人的漏洞，这就是可胜在敌。做到这一点需要找到敌人的漏洞，要出人意料。攻而必取者，攻其所不守也。这就是以奇胜。 把这一句引申到管理上来，就是公司要想在竞争激烈的市场中存活首先要立于不败之地，要练好内功，管理水平要跟上。这往往都没有什么花巧，需要做的是实打实的工作。有些人会吹、会骗，能够得计于一时。但最终能够活下来的往往都是管理有一定水平，能够安定人才的公司。 但是要想战胜对手，还是要对手犯错，要找到对手的错误并利用。这往往需要常人所不及的眼光才能出奇。对手产品和服务质量好，但是价格可能高；对手价格低，可能质量存在某种缺陷；对手质量好、价格低，可能市场宣传不到位，知名度不好。这都是可以利用的地方。找到这些对手的软肋，就需要以奇胜。 有的人可能会说，如果对手什么都做得比自己好怎么办？呵呵，如果是这样，就是自己公司的内部管理水平不够，都没有办法立于不败之地，当然无法争胜。因为大家都是靠投入资源来创造优势的，如果对手投入相同的资源能够在各个方面都取得更好的效果。自己的公司的内部管理就问题很大了。 ------------------------------------------------------------------ @cchwdz 1295楼 2013-02-19 22:17:35 楼主高论，真心佩服，原来孙子兵法前后篇是需要相互印证的，多谢指点！ 一直以来觉得现在大家都很浮躁，更多的都在想着怎样“出奇制胜”，成功学的流行从侧面验证了这一点；谢谢楼主的解读，坚定了小弟“以正合”的信念，多谢啊！ ----------------------------- 呵呵，孙子兵法前篇主要是战略思想，后面是前面战略思想的实际运用。所以你说前后篇是互相印证的是很正确的。 “以奇胜”的基础是“以正合”，脱离了“以正合”空谈“以奇胜”，最终都是无本之木，无源之水！自身的实力不够，怎么都无法以奇胜。这就像清朝的军队和当时先进武器武装的西方军队打仗一样，不管你用什么计谋，我一顿炮乱轰下去，清军就垮了。这个时候还谈什么“以奇胜”？ 但是“以奇胜”又是“以正合”的目标。不能为正合而合。备前则后寡，备后则前寡。无所不备则无所不寡，备周则意怠。所以纯粹的防守是不能取胜的，也是防不了的。这和足球里面说的进攻是最好的防守的道理是一样的！ 所以，你的学习是应该为以后的“以奇胜”为目标的。有些职场老黄牛拼命地学、拼命做，却是为学而学，为做而做。忽视了领导的目标，发展的趋势。最终自然无法“以奇胜”，还抱怨学习无用，那就悲剧了！ 特别说了这么多，聊表我对你们回帖支持的谢意吧！ |
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江流又约了李义新到自己办公室。这一次，李义新显得拘谨多了，到了办公室就说：“江总，您找我？” 江流倒了杯水给李义新，并示意他坐下，说：“我向老张了解了你的一些情况。”说到这里，江流停下来看了一下李义新的表情，发现他的眼中流露出一丝期待的神情。 江流就继续说：“老张对你的能力还是很认可的。我们工厂真没有谁像你这么懂产品、懂技术的。我们一致的感觉是你这样荒废下去，对你是一个大损失，对公司也是一个大损失。现在我想了解一下你的态度、你对目前状态的想法、后续打算怎么办？希望我们能够找到一个让你能够发挥自己价值的空间。” 李义新想了想才字斟句酌地、缓慢地说：“我以前对工作是有些情绪化，有些工作做得的确不够。的确像您所说你，我荒废了自己，现在我自己也意识到了这个问题。如果能够有机会，我这次一定会好好把握。” 江流继续说：“我是很真诚地希望你的价值能够得到发挥，用好了你，工厂的绩效好了。我的绩效当然是更好！”江流这么说，让一直表情严肃的李义新也禁不住笑了。 江流说：“当然这需要你的支持和配合。而且你也闲了这么久，肯定不想再闲这么久吧？所以我想我们的利益是一致的。” 李义新点了点头，说：“江总，你说的我都明白。你要我做什么呢？” 江流说：“我想先了解一个问题。现在ECN非常多，你在研发和工厂都呆过，你对这件事情有什么看法？” |
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李义新想了想说：“我感觉研发有一定的责任，市场也有一定的责任。研发很多人一直是在研发工作，他们不知道大批量生产和他们打几个样品在加工工艺上的要求可能是完全不同的。有的产品做几个、效率低一些、对操作人员的技能要求高一点无所谓。但是用到流水线大批量生产上就完全行不通了。所以相应的在工艺设计上也会要做一些变更。这些问题如果到生产环节才发现，往往只能通过ECN解决。这导致ECN的数量过多。” 李义新又解释说：“不过这也和研发时间相关，我们公司研发的压力相当沉重，项目多、任务重、交期紧。有些时候时间太紧了，根本没时间检查。有时漏考虑了一些问题，最后要通过ECN来补救的情况也是有的。当然也有市场的原因，市场部为了拉订单，什么要求都向客户承诺。订单接过来之后，研发一看根本不是那么回事，已有的设计根本没办法满足客户的要求，但是市场已经向客户承诺了，而接到手的订单也不能不做。最后没办法，只能通过非标解决。这种情况也有。” 江流想了一会儿，说：“按你的说法，其实因为研发设计考虑不周的问题，我们还是可以想办法减少的。是这个意思吧？” 李义新默认了，江流继续说：“至于说市场导致的非标，这个是要平衡的，既要抢占市场又要保持成本和质量。这个问题感觉很难在工厂的层面解决。这是老板和市场部需要考虑的。所以我们现在能够解决的可能就是减少研发的失误造成的非标和变更。” 李义新说：“应该是这样的！” 江流说：“目前我们并没有一个联系研发和工厂的桥梁，但从我这几天了解到的情况来看，这个环节还是很有必要的。” |
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江流说：“我想先了解一个问题。现在ECN非常多，你在研发和工厂都呆过，你对这件事情有什么看法？” -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- @hwding1967 1309楼 2013-02-20 13:52:43 问到点子上了！！！！！！！！！ ----------------------------- 对待有情绪的人应该先化解负面情绪才能探讨工作。而化解负面的情绪，有时亲力亲为不一定有好的效果。人总是更容易接受自己喜欢的人、亲朋好友的建议。 所以，江流在知道张经理和李工关系还不错的时候，说了这样一句话：“有些时候，人走进了死胡同，自己很难走得出来。这时需要有朋友给他指点一下才行啊！” 这句话其实是暗示张经理先去和李工谈一谈，所以自己后来再来沟通效果就好多了。供朋友们参考！ |
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李义新说：“是的，很多像我们这样的研发、生产、销售一体的公司都有一个专门的中试部来解决研发转量产的问题。我们公司一直没有。很多问题就这样没有经过专职人员的验证就流入生产。” 江流想了想又说：“虽然我也认为成立这样一个部门是大势所趋。但现在要老板马上成立一个没有直接效益的部门，我感觉不容易。如果我们能够让老板看到有这样一道环节把关可以减少问题，带来效益，再让老板成立这样一个部门应该就是水到渠成的事情。” 江流停了一下，看到李义新眼中流露出热切的神情，继续说：“要让研发重视转产的问题，我想我们得先解决好几个问题：首先，我们要有一个经过充分论证的报告，要把目前的问题展现出来。评估我们可以解决的问题的比例。这些问题解决带来的潜在的收益。其次，我们要设法获得研发部的支持。要让研发部认识到，增加这个管控可以有效降低研发设计疏漏造成重大损失的风险。最后，我们需要一个既懂研发，又懂工艺质量的人来牵头把这个项目推动起来。公司见到成效之后再增加投入应该就顺理成章了。” 江流说到这里，特意停顿了一下，看着李工。江流注意到李义新的身体向自己倾了一下，同时眼睛也似乎闪烁起光芒。 江流含着笑容说：“我心里倒是有一个很合适的人选，现在就是看这个人是不是愿意挑这个担子了！” 李义新眼睛亮了一下，但说话时确明显有些犹豫：“江总可能也知道，我当初到工厂来管质量部是失败的！” |
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@mcusun2000 1322楼 2013-02-20 23:06:49 2. 生产的产品多，并且很多时候每批次的生产人员都不一样，造成了作业指导书 与实际对不对，久了，也是没有用了 说简单了，我是指，很多时候，生产同一种产品的人数变化很大，并且不确定 主要是由于生产线人数人限，有时需要同时生产好几种不同的产品，造成人数不一致 不知像小说的中的公司，有没有做作业指导书 ----------------------------- 我现在现实的工厂就是小批量多品种的，我们是用作业指导书的。你说的生产员工不喜欢看作业指导书的情况，以前也是有的。至于说怎么解决，还是要看实际情况。因为不喜欢看作业指导书往往有几种情况，不同的情况，解决的方案当然也有所不同。就简单说几种，希望能够帮到你。 1、员工年纪大，接受慢。其实人都有一定的惰性，觉得年纪大就大，觉得不大，其实也不大。以我呆的深圳为例，我们的员工30以上就是年纪大的员工了，但是30岁的人，不应该连个指导说明书也看不懂吧？所以，生产管理人员强调、坚持很重要。要先做好生产管理人员的工作。要让他们觉得作业指导书对他们的管理工作有利。就我呆的工厂来说，因为批量太小，我们的流水线人很少，分工比较粗。如果管理人员一个一个自己教，他的工作量也很大，所以，好的作业指导书对他有帮忙，他也愿意用。有生产管理人员推动，事情就好办多了。 2、员工招聘的时候有意识筛选。有些人确实已经养成了习惯不看指导书，完全靠口口相传学习。这种人你要改变他的习惯很难，但是你改变他的位置相对简单。我们一般招聘员工的时候都会拿一份简单的作业指导书给他看，让他试做一下。从员工招聘就开始选择，比事后培训，改变别人的习惯更容易。当然这也需要生产管理人员配合。 3、作业指导书更新太慢。我们也碰到过类似情况，解决方法是我们的指导书是按系列做的，同一系列，大部分操作一样，不同的部分单独写出来。这样不用完全重新写指导书，而且生产换指导书也比较容易。还有一种办法就是让工厂手工更改，在更改出签名，等同于正式更改。一段时间之内必须切换成正轨更改。这样灵活解决现场问题。 4、作业指导书太多，难以查找，生产紧急，来不急更换，下面的工人也就不看指导书了。这种在书后面会提到，主要是要做好文档的分类、清单。方便生产使用。 以上几种情况应该是比较常见的，如果你的情况很特殊，欢迎继续反馈。 |
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江流说：“过去的失败并不能说明什么，有句老话还说失败是成功之母呢！如果能够从失败中吸取有益的教训，有针对性的调整改善，对以后的工作还是一笔宝贵经验呢！我和老张聊过你以前管质量部的事情，情况我多少知道一些。不过如果你不介意，我还是希望你这个当事人能够给我说一下当时你是怎么做的？问题又出在什么地方？” 李义新没有回答，却先低下头，似乎在整理自己的思路。过了一会儿，好像是想好了，才抬头对江流说：“我刚过来的时候，一心想解决工厂品质低下的问题，自己一个人亲自去抓很多质量问题。忽视了团队建设，还有一些其他的因素影响，导致质量部下面的员工对我不支持，很多事情都是我一个人忙，别人都不急。最终质量工作还是没办法做好。而且我要求比较严，生产的员工散漫惯了，对我的意见也特别大。最后搞得我做不下去。” 江流说：“你认为是自己沟通工作做得不够吗？还有没有别的原因？” 李义新沉默了一会儿，说：“我的沟通工作做得不够是一个主要方面，但也有人故意拆台，这个我想江总可能多少也知道一些。我就不想多说了。” 江流点点头，“不说就不说吧。那你觉得沟通工作做得不够的主要原因是什么呢？” 李义新不假思索地说：“当初我过来的时候，完全是一个技术人员的心态，觉得找到方法就可以解决问题。对沟通根本就不重视，也就没有在沟通上面多花时间。真正在工厂泡了这么些年才知道，“知道怎么做”和“做到”之间还是隔着很远的距离的！” 江流笑着点点头说：“毕竟还是在工厂泡了几年，这个感受不亲身经历很难得到的。但是你真的觉得你的沟通只是重视程度不够的问题吗？我也同意，你不重视沟通，导致你当初的质量工作失败。但是沟通不好真的只是不重视沟通吗？” |
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@johnsonmaik 1333楼 2013-02-21 11:08:15 天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗。[ 查了一下释义，大致意思是不以情感用事，视天下万物为一致，那运用到企业里面，涉及到具体的人和事，如何理解？毕竟人都是有情感啊。 ----------------------------- 你这个问题很好！欢迎积极的探讨！ 其实说是不以情感用事，是要不偏私，不要违背道。每个人在企业的荣辱升迁都应该是和他们为企业创造价值、或者能够创造价值为依据的，这就是用人的道了。而完全遵循这个道，达到无为的境界，只能是不偏私，不要以自己的感情恣意妄为！并不是绝情！ 有的人觉得这一点还是很难接受，我原来看过一个有关美国黄石国家公园的介绍，说里面的工作人员不会去灭火、动物陷入困境也不会去救助。看起来无情，实际上这种行为最好地诠释了天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗这句话！ 为什么呢？据他们解释说，如果人不去人为控制山火，这反而有助于避免更大的山火。因为有很多时候之所以会起火，是因为有一种松树积累了很多松脂，导致非常易于起火。如果不让它及时烧掉。松脂积累会越来越多，反而可能爆发更大的山火！ 不去救助动物，是因为一方面一些动物的死去节约了资源，给他健康的同类留出更大的生存空间。另一方面，一些不强壮、健康的动物死去，他们的尸体本身就为别的物种提供了生存的机会。如果阻止了这些动物的死去，可能别的健康的物种也无法存活！ 管理的道理也是一样，如果你同情弱者，包庇他们的错误，这会让本来可以获得更大发展空间的、能力更强的下属失去生存的空间，或者被这些不合格的人拖死。 当然，人非草木，孰能无情？做出这样的决定往往是痛苦的，但是为了组织的健康，这样做又是必须的。所以，好的管理者往往需要和下属保持一定的距离，不能过于亲近。过于亲近之后就很难做到不偏不倚！ |
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李义新疑惑地看着江流，却没有说话。江流解释说：“你刚才说和生产部的关系也不好。你认为造成这个问题的原因是生产部的员工比较散漫，不重视品质。可真是这样吗？你现在看看常经理过来之后的变化，他还是把公司的品质水平提升了的，这一点你承认吗？”李义新想了想，点了点头。 江流继续说：“很好，你也承认常经理提升了质量水平。那么你觉得为什么他能够让生产部接受他并且提升质量，而你的提升方案却让生产部很反感？这其中的原因究竟是什么呢？我感觉不能仅仅用你不重视沟通来解释吧？” 李义新显然没有考虑过这个问题，显得有些不知如何回答。江流说：“我不是完全以成败论英雄。因为我也知道成败的因素很多，甚至有些时候是偶然因素左右了成败。但是一个事情，别人做成肯定有他成功的原因。自己失败的原因很可能是没有看到别人已经看到的成功的因素，如果真是这样，可能得到机会再试一次也无法解决问题。” 李义新点了点头，好一会儿才说：“的确，我过去是犯了一个错误。我总觉得常经理这个人做事太软，没有力度，解决问题太慢。其实这可能是常经理的一个优点，也可能是我失败的一个很重要的原因。常经理在做沟通的时候，比较耐心，一个事情可以沟通好几回，也可以长时间跟很多人不断沟通一件事，想办法达成一致。而且他这个人比较随和，人缘比较好，别人接受了他，也就比较容易接受他的方案。而我一心想把事情做好，总想快一点解决问题。不是很重视这些沟通，总觉得缺乏效率。希望三言两语把事情说清楚，大家赶紧就去做。结果导致一些人反感我的作风。所以他比较容易得到别人的支持，我就比较容易得罪人。” |
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@悠然NT 1334楼 2013-02-21 11:36:20 这么好的帖子，为什么不是红脸？涯叔有些不公正哦 ----------------------------- @88梦想D 1335楼 2013-02-21 11:51:00 是呀.我要多找人来看看. @江南游子1975 , 你也多看看怎样运作,当作一个项目..我去看看有没有愿意当项目经理. ----------------------------- 呵呵，有你们的支持就很高兴了。88梦想D说当作一个项目运作，愿闻其详！ |
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江流停了一下，看到李义新眼中流露出热切的神情，继续说：“要让研发重视转产的问题，我想我们得先解决好几个问题：首先，我们要有一个经过充分论证的报告，要把目前的问题展现出来。评估我们可以解决的问题的比例。 ------------------------------------------------------------------------------------------ @hwding1967 1341楼 2013-02-21 13:19:28 从报告中可以看到李义新的想法，也可以了解解决方案，现在这个时候这么做，是时候了。 ----------------------------- 我对那种曾经从高位下来的人的使用一直都是很小心的，因为搞不好就是自己捡了一个大炸弹回来。一般我都要事先充分了解情况，消除负面影响，找出他的缺陷。如果他能够以积极的心态面对新的工作、能够认识到自己的问题。我觉得还是可以考虑用一下的，毕竟，他们往往也有比较多的经验，能力相对还不错。 而且，人都会有走下坡路的一天，如果走了下坡路，最后却都是此路不通。也是件很悲哀的事情。不知道各位涯友怎么看这个问题？ |
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江流微笑着点点头，说：“亡羊补牢，为时未晚。能够认识到自己的不足就是进步！我和常经理打交道比较多，他在和别人沟通的时候那份耐心，我是印象很深刻。对方有问题他都会认真听取，努力去找到答案。虽然有时候，看起来这个问题和他要推动的工作并不怎么相关。而且有些问题是对方自己的理解有偏差造成的，他也能很耐心解释说明。感觉他这种工作的态度会打动很多人，软化对方的反对情绪，最后他获得的支持就比较多！”李义新有些惭愧地点头。 江流说：“如果我把研发转量产的质量管控的担子交给你，现在你觉得自己要注意哪些方面的问题呢？” 李义新沉思了一会儿才缓缓地说：“感觉首先从大的策略上要更重视相关部门和人员的沟通，要有耐性。要考虑执行人的实际困难，帮助他们解决他们关心的问题。” 江流说：“对！你还要注意选择突破口 ，尽量先从局部的问题着手，要先易后难！先做出一些成绩，后面大家有信心了，对你的支持也会更大！” 江流停顿了一下，说：“当然具体要考虑的问题可能还有很多，你下面可以认真考虑。但还有一个潜在的问题，我要先提出来。” 江流没有马上说下去，而是等了好几秒钟，才说：“我前面说过，目前什么都还没做，让老板马上成立一个部门感觉不太现实。我只能以项目的形式先让人把这件事做起来。这样的话，不可能一步到位，给个部门主管之类的职位。而且我觉得如果什么事情都没有做，就给你一个头衔，别的部门也可能会有意见。但我也不能等到老板认为问题很严重，迫切需要组建这样一个部门再开始做这件事。所以，我是希望有人能够先把这件事情做起来，后续成绩出来了，人员多了，组织壮大了再独立成为一个部门。这样可能比较容易让各方接受。” 李义新说：“这个没问题，我对自己做出成绩还是很有信心的！” 江流满意地点点头说：“那你回去好好再想一下，要有一个具体的思路。我们可能得先和研发部沟通一下，如果得到了研发部的支持。这个事情就成了一大半。” |
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两天后，江流的办公室里。李义新正在向江流和常经理介绍他的研发转产质量控制的新方案。 李义新大致的思路是先统计目前产品因为设计缺陷造成工艺复杂、质量问题的案例，分析性质并分类。最后把发生较为较高的问题以及建议的解决方案发给研发，便于研发在设计时回避已经发现的问题。针对新产品，他会在样品试制的时候就介入进去，帮研发把把关，尽量减少研发的质量问题。要多从规模生产的角度考虑工艺问题，在样品试制阶段就预先设想好规模生产时的工艺和工装设备，避免因为小批量手工制作无法发现问题而在大批量生产时爆发问题。 李义新讲完了之后，江流先看了看常经理，常经理面无表情地微微点了点头。江流问常经理：“老常，你是不是有些意见？” 常经理说：“感觉李工大的思路和方向都是很好的，我完全赞同。如果能够实现这些目标，对于我们的质量控制应该有很大的帮助。只是我还是有一些顾虑，可能是我太多虑了。” 江流皱了皱眉头，说：“今天我们一起先听李工的方案就是要先提出可能出现的问题，以防万一。你就不要太多顾虑了。” |
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@sparkwu 1350楼 2013-02-21 16:47:45 楼主能讲解一下。总监的例行性工作有那些呢？ 和下属沟通应该会花费大量的时间，那么做例行工作的时间就少了？ ----------------------------- 作为高层管理者，本身就应该把主要的精力花在协调、评估员工的工作上来。其他的工作，寻找部门发展的战略目标，然后围绕这个目标配备资源、建立适合战略需求的组织架构，构建优势。 |
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@江南游子1975 1094楼 2013-01-31 10:28:05 有朋友说我帖子里面提到的问题大企业都解决了。大企业在流程完善性、预算成本管理方面的确做得更好！但他们的成本未必就控制得更好。一个很明显的例子就是大企业的成本往往都相对于小企业更高！小企业也往往都是选择从低端切入一个市场。这是为什么呢？我觉得那些支持大企业的朋友应该好好想想！ ----------------------------- @温柔仙人球2 1352楼 2013-02-21 17:18:43 是的，大企业的成本高出小企业多少倍，一个人能做的往往几个人都做不好，会议多形式多。只是大企业的利润要高更多，大家就不在这小气了。 ----------------------------- @johnsonmaik 1358楼 2013-02-21 21:28:26 有时候大企业为了更好的规范和管理，设置了比较多的部门和人员来相互牵制，由此引起响应慢，间接成本和直接成本上升。对企业来讲运营更安全，但同时也抬高了自己客户的门槛。 ----------------------------- 规范管理不应该是为了削弱企业竞争力的，而是想办法增强企业竞争力！其实大企业很多部门和人员的牵制与其说是企业业务发展的需要，还不如说是管理人员的需要。 曾经有一个朋友开了这样一个玩笑：你别那么卖力气干活呀！一个人就把所有的事情做完了，否则累死你还是一个兵！你得叫，抱怨工作做不完！让老板给你加人！老板同意了之后，你再找几个还不如自己的，你不是头都是头了！部门越大，你的地位越高！所以，很多大企业的部门都是不断变大，其实到底有多少必要，我想在大企业工作过的人应该心里很清楚。 |
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@johnsonmaik 1333楼 2013-02-21 11:08:15 天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗。[ 查了一下释义，大致意思是不以情感用事，视天下万物为一致，那运用到企业里面，涉及到具体的人和事，如何理解？毕竟人都是有情感啊。 ----------------------------- @江南游子1975 1339楼 2013-02-21 12:44:14 你这个问题很好！欢迎积极的探讨！ 其实说是不以情感用事，是要不偏私，不要违背道。每个人在企业的荣辱升迁都应该是和他们为企业创造价值、或者能够创造价值为依据的，这就是用人的道了。而完全遵循这个道，达到无为的境界，只能是不偏私，不要以自己的感情恣意妄为！并不是绝情！ 有的人觉得这一点还是很难接受，我原来看过一个有关美国黄石国家公园的介绍，说里面的工作人员不会去灭火、动物陷入困境也不会去救...... ----------------------------- @cchwdz 1362楼 2013-02-22 00:03:05 这个尺度感觉很难把握，如果没有好的感情，团队的凝聚力很难保证；感觉高层管理者可以保持距离，但基层或中层管理个人感觉还是需要跟队员走得近一点； 小弟觉得：对一个团队来讲，把蛋糕做大，会是更好的选择；这样利益的冲突会缓和很多，一点肤浅的感悟，就当是顶贴了，游子老哥多多指教啊！ 最后，感谢楼主奉献的“遇事则急，遇人则缓”的宝贵经验，小弟去年跳槽到一家民营企业，过来一看才发现除了...... ----------------------------- 可能我还是没有说清楚，我说是不能偏私，不要凭自己的感情恣意妄为。并不是说要对下属很无情。道德经里面的“无为”很容易让大家误会。其实应该理解为没有道之外的行为比较适合。所以，对员工，应该是以他们的工作表现、绩效来衡量他们，不应该有不合乎于这个标准之外的其他带有自己私心的标准。 |
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@天问2014 1361楼 2013-02-21 23:00:03 @江南游子1975 好贴，受益匪浅！ 有个问题，白天在群里提了一下，关于提高产线生产效率，可以从哪些方面去挖掘提升空间？员工占位、物料摆放有没有应特别注意的地方？ ----------------------------- 生产效率你可以分两部分控制：一部分是标准工时的提升。一部分是工时效率的提升。之所以要这样分，是因为能够控制、影响生产效率的部门不止一个，你如果能按控制的主体分开，也方便找相关人员要求改进提升。 对于标准工时，这是IE的工作，有的公司生产部管理人员好像也有这样职能，我没有这方面的工作经验。很难给出好的建议，还是请专业人士来帮你解决吧！ 对于工时效率，你要进一步分解，浪费的工时都是什么原因造成的？物料来料不良找IQC；缺料找计划；如果是生产部效率偏低，找生产部管理人员（当然前提是标准工时是合理的）；返工太多找IPQC。呵呵，我不做具体的事情，只会找别人的麻烦！ |
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@johnsonmaik 1359楼 2013-02-21 21:41:53 李义新的质量控制方案，很好的解决了目前研发转产所碰到的问题，但从沟通的角度讲，研发部门可能会比较难接受和配合，新方案直接指出了研发的缺陷，并要求直接介入新产品的研发进程，有点美国佬的感觉，事实上研发也没有看到改变给自己带来的益处，感觉从减少研发的工作量的角度入手会好一点，静静的等待后面常经理的意见... ----------------------------- @spathic 1364楼 2013-02-22 00:19:37 不尽然也，从研发角度讲，如果前期就有人帮助他们纠正生产工艺方面的缺陷，也同样会减少他们设计修改的次数，会减少他们的工作量和转产前的压力，他们应该同样是欢迎的。 ----------------------------- 你说的道理是这个理。但是如果鱼与熊掌不能兼得怎么办呢？有不是公司要求项目必须什么时间要完成，于是还没搞好的项目就匆忙转产。这种事情也很多呀！研发的朋友也来谈谈你们的感受吧！ |
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@johnsonmaik 1359楼 2013-02-21 21:41:53 李义新的质量控制方案，很好的解决了目前研发转产所碰到的问题，但从沟通的角度讲，研发部门可能会比较难接受和配合，新方案直接指出了研发的缺陷，并要求直接介入新产品的研发进程，有点美国佬的感觉，事实上研发也没有看到改变给自己带来的益处，感觉从减少研发的工作量的角度入手会好一点，静静的等待后面常经理的意见... ----------------------------- @spathic 1364楼 2013-02-22 00:19:37 不尽然也，从研发角度讲，如果前期就有人帮助他们纠正生产工艺方面的缺陷，也同样会减少他们设计修改的次数，会减少他们的工作量和转产前的压力，他们应该同样是欢迎的。 ----------------------------- 你说的道理是这个理。但是如果鱼与熊掌不能兼得怎么办呢？有不是公司要求项目必须什么时间要完成，于是还没搞好的项目就匆忙转产。这种事情也很多呀！研发的朋友也来谈谈你们的感受吧！ ------------------------------------------------------------------------------------------------ @hwding1967 1369楼 2013-02-22 08:44:57 我到认为要与营销部门一起来讨论这个事，很多生产效率低下是因为很多营销部门的失败项目造成的。应该多管齐下！仅供参考。 ----------------------------- 你说的没错！研发很忙的一个重要原因是因为公司立了太多失败的项目，而研发很忙又忽视一些他们认为不太重要的问题。 但是我觉得问题的核心也不在市场那里，更有可能是在公司的决策层。毕竟只有决策层才能决定应该做什么，不应该做什么。感觉这是中国很多民企都存在的一个通病，包括华为！ |
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常经理清了清嗓子，说：“首先，李工提出整理目前已有的问题，整理成资料交给研发，要求研发注意避免在后续的研发过程中再出现类似的问题。这个方案看起来很好，但实际的作用值得怀疑。如果说是研发不知道自己的设计缺陷，但是很想把事情做好，这个方案是可行的。但我们以前也反馈了不少问题到研发，虽然不是很系统，但也是反馈了。研发很少真正重视、解决这些问题。往往下次设计类似的产品时还是会出现类似的问题。所以，我就担心我们辛辛苦苦整理了很多的资料，到了研发变成了别人的擦桌纸。” 江流微微点头，却没有说话，而是转向李义新。 李义新有些为难地说：“常经理提的这个问题确实是我没有考虑到的。而且我也认为的确很有可能会发生这样的事情。如果我们不能让研发重视自己设计出现的问题的话，不管我们怎么汇总问题、反馈问题都是没有用的。所以，想破解这种局面还是需要研发部尤其是夏总的支持。” 常经理也点了点头，继续说：“还有一个问题，研发在样品试制的时候对大批量生产可能出现的问题考虑不足，这也是一个老问题了。我们以前也有反馈过，但是问题没有发生之前，研发是不太重视我们的意见的。一方面是因为看不起质量部的水平，另一方面研发更重视这个产品的性能，项目完工日期，BOM成本。可制造性并不是他们的考核指标，所以就算是知道可能有问题，很多研发也不太情愿更改。” 李义新的脸开始红了，连连点头说：“这是实话，我以前在研发的时候也是这样的。而且我们研发看谁的水平高，往往是看他的设计能够解决什么技术问题。能够解决疑难技术问题的设计人员也往往被大家视为高手。所以在这种氛围下，很多时候研发是不太会注意可制造性的问题的。总觉得东西都设计出来了，制造出来应该不是什么大问题吧？” 江流问李工：“那你向他们反馈就能够起到作用吗？” |
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@88梦想D 1373楼 2013-02-22 09:05:58 老是搞错。 @歪脖树下的昏鸦 赶紧带上你的人马来看看这篇。写的非常精彩。而且连贯性很强的工厂管理小说。。 ----------------------------- 呵呵，谢谢@88梦想D！最近大家很捧场，多谢了！帖子的成功离不开你们的支持！ |
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李义新考虑了一会儿，才说：“很难。毕竟研发的这个观念也不是一天两天形成的，甚至也不是一个两个公司的观念，整个社会都是这种观念。想扭转还是很困难的。不过我和一些研发人员还是有一些关系的，还是可以试试。而且有的公司要求研发转产一定要经过审核，审核通过才能转产，审核不通过不能转产。我们是不是可以考虑也这样要求研发。有了这个硬指标，应该能够让研发重视起来。” 常经理立即反对说：“这样做估计行不通。如果这些要求和研发的考核联系起来，而打分的又是工厂。以研发的强势地位，工厂很难不打人情分。如果这样做的话考核就形同虚设了，我们的目标自然也落空了。更糟糕的是，等到又出问题时候，老板说我们工作不到位，我们连解释都没法解释了。谁让我们当初让研发转产呢？” 常经理看到李义新似乎要说什么，就继续解释说：“但是如果真的我们铁面无私，坚持不达到我们的要求就不让研发转产。估计我们和研发也难免会闹得很对立，真的闹到水火不容的时候老板还不知道支持谁呢？所以要真正的解决问题必须是让研发自己重视规模生产的工艺！” 大家都沉默了，过了好一会儿，李义新才叹了口气，说：“的确是这样。就算有考核，研发仍然可以向质量施压，要求质量通过转产审核。问题并没有真正解决就转产，最后问题还是没有解决。” 江流却毫不介意地说：“想改进，总是要付出些努力的，如果真的很容易解决，这些问题也不至于拖到今天了。不过只要大家努力，我相信还是有解决的办法的。现在看来我们改善的方法都有了，问题是卡在如何引起公司的注意，如何让研发部重视并落实解决这个问题了。” |
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@88梦想D 1383楼 2013-02-22 14:46:24 @江南游子1975 我对道德经很有兴趣，什么时候给我上课啊，游子？ ----------------------------- 呵呵，你有问题尽可以问。我会尽力解答的！我的解答可能和标准的解释有出入，但一定是我自己的理解！不会抄百度的！ |
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