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[职场天地]一个从业十几年的的外企HR分享[第3页]

作者:海岸边的鱼

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回207楼: 一，无论如何，学会控制情绪，不管是对是错，只要情绪失控，终归是错了。遇到这种问题有好的处理方法的，比如四步法，理性陈述事实而非非理性指责，表达自己的感受而非对方对你的伤害，提出期望，温和而坚定的请求。二，该女孩跟大家关系都好唯独对你不好，以及大家跟你关系都不怎么样，反思原因(比如是否自己存在某些隐性攻击)，通过看书学习，报班，向人请教等方式提高情商。三，对于自己的职业发展，弄清楚只是不喜欢报表和分析还是别的问题，如果单纯是这个问题，恐怕几乎所有除了有些基础销售等工作不太需要外，其他工作基本都需要报表和分析。因此要么改变认知，要么选择转换。

谢谢建议，该名字比较接近这个意思，只是攻击性也分强弱呢，所以你想想还有没有更好的叫法？

回220楼:首先对你表示敬意，36岁有这样的想法真是需要非同一般的勇气。坦白来说，你这样的背景和年龄不是很有优势，如果不是有熟人引荐又不想从基层做起(我猜你不太想从基层做起，因为毕竟不划算也漫长)的话，还是有相当难度的，尤其是你还在四线城市，因为财务总监是需要很有积累的，涉及到AR，AP，各种会计总帐，审计，税务，财务管理等，因此，鉴于你的情况，可以拼搏的时间相对较短，又想要进度快一点，如果你真的决心一搏，可以考虑去一线城市，找一家做税务规划及财务相关的咨询公司，压力和强度都很大，但成长会很快，也相对容易从乙方到甲方(尤其是那些筹备上市的企业比较需要)的方式做一个相对高一点的位置，然后再内部发展。在确保自身能力强的情况下还是有机会的。

新换了一份工作，2个多月前入职，已经过了适应期，开始的疑惑慢慢变得清晰，开始的顾虑变得逐渐淡定从容，又一个新的自己。
那些强权，那些抵制，都在慢慢的融化。这其中，关键在于，自己的认知和态度。想起多年前看的一本书《遇见未知的自己》上那句话，“亲爱的，外面没有别人，只有你自己。“”呵呵。很美好的感觉。人生最大的意义无外乎自我的成长。我想，这就是。

    新的合作伙伴是个50多岁倚老卖老，但又颇高威望，业绩还占了中国区相当重要分量的地头土皇帝 R。我入职时是由中国区的HRD以及总经理面试的，他们认为通过后，安排了一次我与土皇帝的非正式会面。在他们的定义中，这次会面完全不是面试，因为在会面前，offer已经在走流程了，而且给R非正式会会面的只有一个候选人。可土皇帝R对此很不满，认为以前我这个位置都是给他面试挑选后才出offer的，他在自己区域的会议上公然表示HRD和总经理都太年轻（40多岁）不懂规矩。他提议人员晋升，他的直接上级也就是总经理让他先找我回顾一下人员情况，他更来火了，虽然照旨约了我，却没什么好气。好在他还很open让我参加他们业务的大大小小的会议，但我一发言，他总是捎带着挑衅的语气表示质疑。
    我知道，这是个不太寻常的拍档。我得想办法尽快改变这种情况。
    我梳理了一下，首先清楚他最紧急最需要的是什么，其次是他最忌讳什么；最后是他最喜欢什么。

    这三个的顺序不能弄反，因为HR要做实事才行。如果一开始做他最喜欢的，那就是逢迎，丧失了HR的价值和公司对于HR战略性的定位。毕竟，我的角色是HR BP，业务合作伙伴，相当于一个政委，原则上和土皇帝应该是平级，相互支持又相互制约。
    而一个新人去一个新地方，迅速搭建信任是最首要的事情。而信任有个公式，Trust=(reliability+credibility+intimacy)/self oreintation.
    Reliability排在第一位，要展现能力，做事要靠谱，专业。
    Credibility其次，要持续的表现靠谱，而且对谁都一样。
    Intimacy才是理解，倾听，懂对方，用对方喜欢的或者舒服的方式。
    而分子部分则是隐藏的基石，那就是HR的出发点一定不是自己，而是大局，诉诸组织的最高利益。

先说土皇帝最紧急最需要的事，我通过与他交谈，也通过刚去时和他的其他团队成员访谈得知两点，一，招聘，这也恰恰是HR最容易量化和出成绩的事。二，人员稳定性与士气，而因为所属区域500多人，由于公司近年高层变动大，改革力度也大的原因导致整体士气不高，我要想一下子cover所有人是不可能的事。于是我去拉了一个近一年的离职率分析的历史数据并结合与相应的部门负责人的详细探讨(因为光看报告和离职员工自述的离职原因是不准确的，中国人隐忍和含蓄惯了，很少有将真实的离职原因公开写出来)断定离职)，发现近一半的离职人中都是半年左右的新员工，而这些新员工的离职原因中有一半左右都是对公司的制度，做法，文化价值观，流程不清晰导致。

于是我开始着手两件最重要的事，一是招聘，二是新员工融入项目。对于招聘，这个就不多说了，了解行业特点，深入分析业务需求，清晰人才画像，优化招聘渠道，提升求职体验，从而大大减少招聘周期，之前空缺了三四个月的职位空缺被我在一个半月里补齐，让他们看到显而易见的改变。对于新员工融入项目，则逐个与新员工访谈，分析其入职融入缺失的信息，设计了一个新人飞鹰计划，包括培训，导师和定期座谈的方式，促进新老员工交融，使得新人能快速找到成长的资源和方法，通过公司文化价值观的灌输也对公司多了一些认同度，同时还能有一个新人圈促进知识分享和交流，多了不少组织归属感。

想做真正的HR BP.通常有两种，一种是大而好的企业，一种是小但很有远见的企业。大企业的话你的经历和背景看上去不是太有优势，如果你真想发展，那就更注重平台，而不是职位，不妨从低点的职位做起，长远来说更值得，否则就算你在一个小企业做到头比如总监又怎样，工资都不一定有大而好的企业的主管或经理高，而且再往上HR基本就瓶颈了。第二种选择也不是不行，在我还是主管是，我就曾有个同职位的同事离开一线城市回了某二线城市当一个小而有远见的企业的HRD，公司在不断成长壮大，老板的理念很好，两人配合非常愉快。当然，这要看缘分，相对来说概率较小些。至于你说的具体主管薪资问题.跨度太大了，要看行业，看企业，看能力，二线城市主管有四五千的，也有一万多的，经理有五六千的，也有两三万的

    说到信任有个公式，纠正一下，Trust=(credibility+ reliability +intimacy)/self oreintation.

    credibility排在第一位，要展现能力，做事要靠谱，专业。

    reliability其次，要持续的表现靠谱，而且对谁都一样。

    Intimacy才是理解，倾听，懂对方，用对方喜欢的或者舒服的方式。

    回到土皇帝最需要的事，在和员工的访谈中发现呼声最高的是对于员工的保留与激励问题，具体有两个，一是老员工薪资低于新员工也就是所谓的薪资倒挂问题，二是员工晋升问题，所在区域近两年的晋升申请多次提报均未被批准。
    公司福利算是不错，一年十几天带薪病假(2天以内连病假单都不用提供，2天以上才需要)老员工太多，内部调薪由于每年调整预算幅度的限制，多年来加的不如跳槽或者市场水平变化来的多，尤其有些主管岗位的人学历并不高，由于占了重要岗位又没办法，其相应薪资也不高，比市场水平低些。少数表现不错的老员工也没有得到晋升，有公司高层变动的原因，也有前任HR专业度不够没能争取到更多的总部资源的原因。
    我下决心要给他们一个交代。 13"

    你确定你是最需要解决薪酬倒挂的部门吗？你们老板觉得问题真的严重吗？真的需要现在去解决吗，还是其实你们觉得通过流失置换逐步解决这个问题？伤和气的事情，调整后管理的问题是不是做好心理打算去应对？不解决会怎样？究竟要多少钱才能解决？

    首先面对薪酬倒挂，作为HR和业务都应该明白一个道理，就是必须要经历阵痛，必须要借助市场冲击，必须是先救一部分放弃一部分（边缘化/淘汰），必须要一两年时间多种管理手段持续渗透的。抛弃部分员工一是因为资源是有限的，二是你确实没有达到我们要求，你要走我也没办法。

    另外你要给管理者一个预算总包设计，可以借助市场调研，借助内部数据，你要估算出你究竟需要多少钱，多少是用于内部薪酬结构性调整，多少是用于晋升调薪，多少是用于招聘外部新人，甚至多少是用于协商处理，还有你必须清楚你究竟是多少的业务团队规模，因为这是一个有答案的数字游戏。

    接着你就开始进行人才盘点，把人分出来，你可以借助九宫格，测评工具等，同步开始进行组织架构梳理，岗位需求梳理，借助一些内部竞聘或人员调整的手段，在赋予新的挑战的工作，且赋予更贴近市场的薪酬。调薪工具是很多的，就一直调整（可一步到位，可分布式）。我曾经为几个员工，一年调薪超过75%，直接把人拉起来，我就告诉老板，你必须同意，否则怎样。通过薪酬组合方案，是可以把薪酬拉上去的，对标市场P50-P75分位基本就好了，这个地方有个关键点，给多少钱交多少货。

    最后就是部分你不打算调的，或者你预算无法覆盖的，那就让员工自己站队吧，你可以边缘化，你可以流失，你也可能被转岗或淘汰，因为企业需要新人，需要能解决问题的人。

    千万别以为这就结束了，作为HR你必须要去持续关注是否真的按照这个发展方向去走，同时避免后续再次发生。另外你的薪酬倒挂问题解决了，兄弟部门，上下游也会有想法，作为HR要做好准备啦。
    以上是我一个朋友对薪资倒挂的看法，先放上去，我晚点再继续写我的。
    各位看官几乎每家公司都存在这个现象，也可以畅所欲言。

    现在说说我实际如何对待薪资倒挂的问题。
    第一步，我通过访谈等方式了解各个岗位的职责，工作范围，管理幅度，责任承担情况等，公司有完备的JE(职位评估)与职级/薪等体系，我只是对所在区域的职位做了梳理，只是个别岗位定位不清晰的做了小幅调整
    第二步，拉出公司人员的薪资，再对标市场水平，做CR（comparative ratio ）,对于明显低于市场水平的职位列出来。
    第三步，人才盘点，通过过往三年的绩效考核结果与潜力的评估，用九宫格区分人才类别，对于高绩效高潜的人才做重点规划，发现比例也不高。
    在做以上三步的同时，我一直与区域管理团队保持密切沟通，深刻理解他们的真实看法。其实发现大部分还是赞成只对少部分人进行调整的，甚至有个区域经理直白的说，她赞成给新员工工资高点，因为这样可以促进老员工的反思和提升，二来对于那些相对顽固点的员工，也可以促使他们基于综合的投入产出平衡考虑而自然优化一部分，反而有利于团队的更新换代。固然有一部分人不是这样想的，但现在对于他们，不是我要考虑的重点，否则的话，事事面面俱到，反而容易裹足不前。这些人，后续再慢慢来吧，而且，取得关键人物的支持，也就好办，起码短期内不会有什么大问题。
    而回顾了财年薪资预算，由于我去时是财年的中期，发现空间也是有限的，所以我决定先对绩效潜力好的那部分人进行调整。
    剩下的就是参考公司的调薪指引，与高层沟通了。这时候与高层的沟通就很关键，对于非正常调薪周期内的申请，高层是很多concern的，我需要从“历史”-预算使用情况，“现状”-人员的绩效依据及团队士气，“未来”-若不调薪有什么预见性的影响，导致高层支持我的人员晋升与调薪建议。
    两个月下来，终于在春节前尘埃落定，让他们之前久拖未决的请求得以实现。把这个消息告诉土皇帝时，他故作淡定的脸上还是能看到一丝舒展的。

    解决了土皇帝最紧急最需要的事，算是有了一个好的开端。也是能力的体现。懂得与总部沟通，懂得恰到好处的争取资源，这是土皇帝从以往的HR身上得不到的。他仍然对我不热情，但明显客气了很多。会上也不再怼我了。
    最近几天与其他部门的负责人聊天，她告诉我说当初上任HR被土皇帝会上当着十几人的面说“没水平”之类的，骂人不带脏字却句句扎心，我不禁有些唏嘘。
    其实有时候，对于这种合作伙伴，的确要温柔而坚定啊，否则只会恶性循环。
    我觉得自己之所以与土皇帝相处还说得过去，是因为我屏蔽了他的情绪，断开了他的情绪与影响到我的连接，我深深的知道，他的情绪根源不是来自于我，而是来自于他对曾经总部领导的失望与无奈，继而转嫁给HR而已，然后，你想“嫁”，我不“娶”不就行了吗？无须自扰。
    正是因为这样，我才能在被怼时保持冷静和理性，更保持优雅，沉着应对，并专注在自己要做的事情上

如果你真决心做HR，你有以下优势:年轻，转行不太晚;学历还Ok;学习能力强，因为现在的HR要求越来越高，市场变化越来越快，这一点很重要;抗压能力强，而HR就是要能扛事，承受很多外人看不到的压力。而你是男性，要么因为HR前期基础工作需要高耐心和细心坚持不下去，要么坚持下去了，在普遍女性当道的HR领域里反而很有优势。尤其是互联网等高压行业，你能坚持的话做个总监什么的不难。只是你内向和情绪容易波动心事重这个得改善，HR需要很多正能量且平和稳重，收放自如，才能走得高远。

由于字数限制，在此回249楼:总结一下，你想去大中型企业2B的销售管理岗，要达到你理想的工作要求，难度很大。像你这个年龄，你理想的公司在招聘时通常要求如下，统招本科或以上学历(特别优秀的可以放宽到大专)，有相关的行业与管理经验(因为越往上行业经验越重要)，情商高。所以你要么提升其中的弱势点，要么调整期望.至于说33岁单身，的确不少企业会考虑，但不是最主要的，我身边好几个类似的朋友跳槽去了很好的公司。所以，关键是，你的匹配度，是否足够优秀。加油

回252楼: 首先感谢你的信任，接着我可能说话没那么好听了，望你明白我的良苦用心。你的留言有两个问题，一，逻辑不清晰不完整，有陈述事实，但没有提问题，请求或希望。二，欠缺换位思考，不知道站在我的角度如果给一个负责任的建议需要得到什么样的信息，比如你的所在城市坐标(因为涉及到职业选择面)，比如你的优势与弱势，硬件条件等。
而你理想的工作，即项目管理非常需要这两点，所以，要么你重新梳理思路，提升自己的思维能力与情商，要么降低期望，做你的老本行。其他的问题比如什么待遇啊双休啊都是次要得不能再次要的。

    最近很忙，有好一阵没更新了。
    公司最近变化很大，随着亚太层面老板变化，中国区高层换了些人，大家经常处于一种变化状态中，倒也习惯了。一开始各种抱怨的声音也少了，对变化也没那么抵触了。这就是个心理曲线问题。但流血的动到员工的根本利益的变革则不同了。
    其实说到变革，有四个层面，一是我知道，二是我理解，三我认同，四我支持。
    我知道层面好解决，我们频繁组织townhall meeting，把信息传达下去。
    接着是我理解，这个就是考验大区HR了，每次会议后我会做个解读分析，并通过互动答疑等方式让大家充分理解变化本身。
    而我认同这个层面，则比较有讲究了，这个我在先前的案例中有讲过，一般群体中总会有支持者和反对者，还有中立者。因此拉拢支持者，尤其是有权威的支持者，争取中立者，分化反对者，都是环环相扣。
    四我支持则是要付诸行动了，这就需要有成功样板以及切实的利益鼓励。
    自此感慨，在这个Vuca时代，变革管理几乎在每一个企业不断被强调，这是违背人性的，但又是大势所趋。HR的价值也越来越被体现。这真是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，但这是我们唯一的时代。

    最近看书，HR的未来简史，提到一个CREAT行为漏斗，C是Cue线索提示，R是reaction直觉反应，E是Evaluation评估与权衡，A是Ability 能力，T是timing 即时机/紧急程度。正是因为这5个因素，行动才会发生。运用到变革中也很好用。
    与我讲的我知我理解我愿意我行动异曲同工。C线索提示是利用一切机会告知引导解释培训说清楚变革的触点，背景，原因，让大家知道并理解。
    R直觉反应，确保大家感性上的愿意，描绘变革后的美好图景，如果有样板或者成功试点就更好。E评估权衡则要搞好费力与产出的关系，使得投入产出比好，这就需要激励政策发挥作用。
    最后，选择好时机，制造紧急压力，迫使将变革提上优先日程。
    如此，变革大体可成。

    今天与大区总监聊天，说到外派到帝都的区域经理很难做好的事情，曾经历史上有好几任外派过去的都是待不了一两年就顶不住走了或者落败而回。我本能的说，这主要是两个原因，大大反腐导致高端消费(因为我们公司的产品很贵)需求被抑制，二是当地的文化问题，帝都的人民有天生的优越感，不管是员工或者客户都相对没那么好管。他不置可否，然后说了一句，这都不是关键，最关键的是他们有没有爱这个地方。他说他被派去任何一个地方都会让自己爱上那里，因此他曾经去管北区时两年时间他很快让北区有个大的转机(这还真不是吹的，据说是事实)，管西区也是战功赫赫，而某某去北京普通话都没说的好一点，还老抱怨气候干，另一个某某去西路又说不喜欢成都，哎呀，成都多好的地方啊有吃有玩也不能让自己爱上，不爱这个地方工作怎么做的好。可他不同，只要给他期限，要爱就能爱上。
    听完这里，我突然对他有了新的认识。也深以为然。这是做事有没有用“心”去做，心在哪，能量场就在哪啊。
    借用我一个好友的分享:易到用车的创始人周航分析了自己易到从遥遥领先（全世界）到黯然落幕过程中自己犯的错误，血淋淋，错误却也都不新鲜。所以，道理其实都懂，就在于做不做得到。
    他的所有感悟里的一个给我好友触动最大：你只能领导你爱的人。如果你不爱那些人，你是无法真正领导别人的。
    管理也一样，管理不过人心，自己的心够了，其他人的心才共鸣。心好了，事情不过是顺理成章的事情。

同时还有一个感慨就是，不要轻易贴标签认为那些老套的人过时了，他们身上往往蕴藏着巨大的宝藏。
适当引导改变是可以的，但HR不要挑毛病，“本着治病救人”的思想去变革，而是要发掘员工的优点发挥他们的长处，才是真正从“心”出发。

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加:2022-01-16 13:52:08 更:2022-01-16 13:58:13

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