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[职场天地]一个从业十几年的的外企HR分享[第4页]

作者:海岸边的鱼

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    回297楼:如果大张旗鼓的话会怎样？一，说明领导的领导看走眼了，用错人了，或者单位的用人机制有问题，除非重大违纪要杀鸡儆猴另当别论。二，职位越高的人自尊的需求越高，颜面扫地的话毕竟手里有资源干些报复的事情怎么办？况且被开的领导和在位的领导们同事一场，如果只是不胜任或者小违纪，这么绝有必要吗？这个圈子这么小，职位越高的圈子越小。
    三，很多你所谓的被开都是猜的或推测的，即使确定也只是一部分人确定，让同事们指指点点议论纷纷不利于工作氛围，留点悬念和不确定性也好过坐实。比如两夫妻，一方被怀疑出轨和亲口承认出轨，哪个影响更大？
    当然，无声无息也同样会导致议论纷纷，但持续时间会短很多。

回306楼: 评论爱到山穷水尽时：那就还是你与领导的沟通问题，其实很多时候做事都无关乎对错，更多的是利益和关系及分寸的拿捏。一，反思沟通过程中有无会错意，比如什么叫做不要抄送太多人，有可能他的意思就是只发给二把手抄给他呢，而且就我所看到的你说的二把手事后的反应这样做不失为一个好方法，既起到了警示作用又不至于太僵，如无会错意，凡事对于这种犹豫不定的邮件发出前经过领导(我有个习惯，对于重要的邮件我都会发给领导先看过才发出的)，二，找领导沟通一下以更了解其领导风格和背后的利益格局，以后再有什么事情发生可以更恰当的把握分寸，三，同时，也要观察你的领导在公司的位置和行事风格，尽量不要因为他而让你工作裹足不前，你想要做出事情来还是一定程度上需要有破有立的。

    有个员工，29岁，重点大学毕业后来了我司，一直力争优秀，算是小团队管理者，可今天他和我聊，他得了重度抑郁症，经过大半年治疗，已经有好转，但一直由于他曾经做过一件说不出口的事情(去年失恋后为发泄需求，去按摩院与按摩女有边缘性行为，但未发生关系)而心存愧疚和惶恐，日积月累没能走出来。他一开始是搜索到公安部发文说此事涉及卖淫可能违法，于是开始惶恐，后来说服自己法律方面没问题，但道德上过不去，于是不断愧疚和纠结，演变成了抑郁症。后来他为了缓解自己的压力，选择把这件事和他的领导，同事，高中同学，大学同学都说了，结果不少人安慰他说，这不算什么。甚至很多国家都是合法的。他仍然纠结，就来问我，希望我来确认这个不算不道德，他就可以彻底的放下了。我哭笑不得，但还是冷静的告诉他：
    一，所谓法律，这个不做探讨，国家自有规定。法律最根本的，也是基于社会影响制定的，不同国家对此有不同规定。
    二，所谓道德，最核心的是三个点，一，看主体，这个是否是人的正常需求，二，看当事人，这个是否对当事人产生伤害，如果是按摩女，如果是以此谋生且自愿，则伤害相对小，算不道德，但如果是选择身边的人下手，那就是禽兽了，三，看对其他人的影响，从亲疏远近来看，越亲的人影响越大，如果是有妻子，那肯定是最不道德，如果未婚但有女友，则次不道德，如果是单身，则又其次，而是对社会风气有不道德的影响。
    三，为缓解压力而选择告诉身边所有人，这美名其曰是面对自己，实际是逃避和转嫁。
    四，为纠结这个而得了严重抑郁，而非正视自己，改过自新，实属可惜。
    总之，这个案主，其实也算处在法律和不道德的中间，灰度空间里，又无法自拔，可恰恰是这些灰度的东西，最是折磨人。
    只愿所有人用理性的成熟的成年人方式经营自己的人生。

回342楼，很抱歉现在才回复，如此的话其实六年后去社会找工作有点吃亏，不过如果真的下决心从基础做起，可以诚恳和外企沟通，接受一些基础的行政助理之类的工作，也可留意少数外企社招管培生，能力强肯干的话很快可以崭露头脚后来居上也不错。只是你本来喜欢教学，仅仅因为一家学校的校长换了而否定教学放弃六年的积累，有点归因不放，你是不是可以考虑去另一个国际学校或者类似英孚，美联等机构发展，也许对你来说更有利。

    最近工作很忙，疏于照顾比帖，遗憾。由此也感慨有些即使工作忙仍然笔耕不辍的人，那份敬业与自律，由衷表示敬佩。
    当今社会，环境变化很快，用所谓的经典Pest模型分析，political 政治，E economy 经济，S society 社会环境，T technology 技术无一不在发生剧烈变化，对我所从事的传统却最充分竞争的行业来说也意味着巨大变化。这是背景。
    大行业裁员变成常态，公司需要减员增效，优化组织结构，于是，对HR来说便是一大挑战。
    组织结构如何变，由于我所在的只是大区，在总部发生变化后，我所做的就是思考大区如何能与总部产生最好的协同，且能切合大区实际。
    先从客户出发，我跟着销售人员去拜访客户，观察我们销售人员的能力，发现谈判和引导能力不够，同时，侧面了解到有些客户抱怨和我们公司联系需要找很多人，或者找不到合适的人。
    再从员工出发，发现权责利不统一，沟通协调困难，或者欠缺足够的动力。
    最后从公司整体层面考虑，发现上传下达有问题，沟通节点太多，不流畅。尤其是市场部与销售部的沟通，以及全国的大客户部与地区的销售部之间不高效。
    于是，决定变革，成立区域大客户部，一来可以更好的对接客户，二来可以提升专业人员能力，拉升生意，三来可以实现权责利统一，最后，提升内部协同，这些都是组织设计的关键。
    但变革总是有阻力的，遵从变革的u形曲线，从反对，到愤怒，再到讨价还价，再到接受，再到欣然执行，这里经历了很多，也投入了很多，到现在一个月过去，运作良好，实属欣慰。这个过程，下一步再做详细分享。

    @九华山上的渔 2019-12-02 17:47:53
    看到楼主帖子发现了金矿，目前在也在销售驱动型公司担任华东大区hrbp，楼主的决策模型，职位定位，深度思考，解决方案都非常好，很佩服，请问下楼主有什么群吗？希望接触更多场景的决策方法和理念。还有就是有什么书或公众号可以推荐吗？希望提高专业度和决策广度和深度。感谢楼主的帖子，由于销售出身对业务理解比较深，对人力理解较浅，一直都是看薪资跳槽。算是找到了人力的可能指向终点的那条射线，而不是纯打工心态！
    -----------------------------
    你好，谢谢你的支持。作为销售出身的HR，建议先把HR的基础知识掌握扎实再去学那些场景的决策方法和理念。所以，建议先去找经典的HR教科书，然后再把现今比较经典的商业书籍与工具书看了，最后才是你说的那些。就通了。另，不知道你英文好不好，最好看英文版的。

昨天参加杰出雇主的颁奖晚会，主持人开场说的那句话，如今市场环境变化很大，杰出雇主不是在各方面都做得多好，而是面临市场挑战时，管理层及HR与员工一起面对，并解决问题。深有同感。获奖的企业都是行业内数一数二或起码排名前列的企业，没有谁是过的很轻松的，各种变革在所难免，而人性是趋向稳定与安全感的，只要变革，意味着反人性，能舒服吗，但只要大家是不断的是进步，不断的发展员工，不断的促进企业前行，就是一家好雇主。
但好雇主这个问题，其实包含很多方面，包含战略，人才规划与配置，Talent Acquisition, 薪酬福利，绩效管理，人才培训与发展，领导力发展，文化等，其实HR真正体现附加值的是在前面的战略及人才规划与配置，后面的是更传统的也更成熟的HR内容，但是，恰恰是这些体现高附加值的部分，不那么显性，而且对于员工体验来说，不容易被感知，就好像你轰轰烈烈的做了更适应市场需要的组织架构变革，员工无感甚至感情复杂，但只要你增加了某项福利，比如发个下午茶，员工会很开心。然而福利等这些部分，前沿点的HR不那么愿意花时间，比如我，最近接了全国甚至附带了部分亚太区的福利项目leader工作，但内心深处是没那么有热情的，虽然我会把它做好。所以，这看似是一个悖论，要想做一个企业喜欢，员工也切实喜欢的HR，真的是越来越有挑战。

    最近网易的事情炒的沸沸扬扬，网易的HR被大众好一顿口诛笔伐，然而其实我是大体知道网易内情的，有几个关键问题是：
    1. 这个员工绩效确实很差，沟通方式也确实不咋地
    2. 在开始谈解除时确实不知道员工生病的
    3. 网易找权威的第三方医院鉴定过，员工生病其实没有他自己说的那么严重
    4. 后来知道生病时给出了N+1+12个月医疗补助的offer时员工不接受，坚持要2N或继续保留工作。
    以上种种，做过HR的人都深知感受如何，HR不是说不站在员工角度，而是的确也要考虑企业发展，否则企业如果养的都是这样的人，还能生存吗，企业不能生存，员工的利益还如何保障。我从来不主张单纯站在员工角度，虽然我知道这样说会遭至很多人的谩骂，近几年HR被黑的很惨。但换位思考一下，作为职业经理人的HR，要做的不是在合理的规则范围内为员工争取最大利益吗，这有错吗。作为HR，从来都是一个平衡者，甚至，中国人，中国文化，向来最佳的都是“中庸”，中庸，不是平庸，而是“中间，正”的拿捏。这其实相当难。
    当然，有些中小型企业并不遵从劳动法，这一言难尽，各种原因，政府也无奈只能酌情处理，反正我能做的也不过只是不为这样的企业服务罢了。
    但说回网易事件，HR有没有做的不妥，那当然有了。
    1. 员工绩效不合格，不是只邮件通知，而是要和员工坐下来谈，绩效结果也要员工签字的，同时制定PIP（绩效改进计划）。
    2. 员工做绩效申诉时，只有主管和HR在场，这是不恰当的，因为主管和员工本人肯定都坚持自己说的有理，那唯一的第三方HR，能做判断吗，不能，因为HR不那么懂业务，所以，申诉时，用人部门的二级甚至三级主管是有必要在场的。
    3. 不该一开始卡N+1,毕竟作为拥有万名员工+的网易，要考虑到综合影响，N+1是对待绩效不合格员工的法律最低标准。一开始卡，后来同意给，但经历这段时间，员工已经有情绪并不断发酵，这就很被动了。
    4. 与员工沟通的方式确实不够专业，这里听录音就知道了。不赘述。
    5. 最后处理员工的方式没有照顾到员工尊严，当着员工及其他员工的面叫保安把其东西
    收拾好拿走，这对人的上海是极大的，如果真的选择单方解除，宁愿在员工下班后把东西收拾了，门卡取消了（虽然也很残忍），但两者相害取其轻，在事情已经闹到无法调和，且闹事员工真的影响到其他员工正常工作的时候，不得已为之，但该给的钱一定要给足。
    总之，这件事情很唏嘘，网易连发几封通告都难免饱受煎熬，员工看似赢了，起码有人愿意给百万医药费赞助等等，但员工的下一步职业生涯算是毁了，我相信接下来应该没有什么公司敢要他。同事5年，算不算双输？
    因此，对于HR，也上了深刻的一课，如何尽到HR的公平公正的职责，还能兼顾员工体验，任重而道远。

    继续来说劳动关系的问题。
    最近发生一件事，A销售主管，在我司工作20余年，工作能力一般，态度有点傲娇，工资和其上级B经理很接近，B五年来已经对他很有看法。某次会议上A当众顶撞B，说“你有本事把我炒了”，B很生气，发邮件给我说“退回HR处理”，抄给了他的两级领导。
    我一看立马判断，一个巴掌拍不响，B也有问题，不然，遇到问题就“退回给HR”，敢情是员工不是活人，而是货品，不满意就退货了事？况且即使是，我HR也不是货品的制造商啊。员工退回能怎么处理？减价处理，买一送一，还是直接销毁？我也是职业经理人，我有这个权力吗，典型的拎不清。遇到这样的下属，做为经理有情绪肯定正常的，但没有现代管理者思维就够呛。不过想到这里，某总部总监还在抱怨另一个大区的HR遇到这样的问题也说不能直接炒掉，又把case送回他沟通，说HR就是吃干饭的，他N年前在另一top10世界五百强工作，遇到问题都是丢给HR全部搞定的云云。哎，我只能说，这些管理者太不update自己了。
    现在的劳资环境，一定是HR与用人部门共同努力的。
    于是，我叫来B以及他的上级，说明他不能这么说，他有点不好意思，答应接下来这样做，并努力克制接下来对A的情绪。
    一，叫A谈话，陈述他的不当之处，出警告信，A抗拒但还是签了。
    二，出PIP(绩效改进计划），为期两个月。
    一个月过去了，我们做了个中期回顾，提醒A哪些地方还没做好。2个月回顾时，A果然还没完全达到改进目标。
    业绩指标和行为指标都未完全达到，但业绩指标比较接近，我们便把重心放在行为指标上，其中一项便是产品知识，B出的考卷，目标是80分合格，A只考了40多分。
    B不想要他了，虽然做了PIP避免了双倍即2N赔偿，但N+1还是免不了的，20多个月的工资也不是一笔小数目。
    最关键是，这个考核公平吗，于是我们找来B的二三级领导复核。建议当场找类似职位的其他员工做同一份考卷，结果显示都好不到哪里去，没人能到80分。
    我们评定了一下，一是B的能力现在到底在那个级别，结论是低一级，高级销售代表；二是如果找人顶替节约的成本与炒掉他的赔偿成本对比，显示还是值得留住B的，前提是降职降薪。
    于是开始了艰难的谈判，因为降职降薪如果员工不同意，是没办法单方操作的，而员工同意的很少。
    于是，我先找A的二级领导（相对来说与A的个人关系还不错，A对他比较服气）来与他沟通，先做做他的心理建设。
    接着我非正式的找A谈，他开始挺抗拒我的，认为我和B是一伙的，情愿公司炒了他给赔偿。我于是闲聊了解他的性格与家庭状况，我试探性的问他是不是平时有点自卑，因为只有自卑的人平常表现出来才比较冲，也比较强硬和傲娇，他有点诧异，不过随之低了头，承认了，自此打开了心扉。又问他如果他离开公司，他家人会怎么想（其实潜台词是，我有把握以他的能力与年龄绝不可能再拿到跟现在一样的高新），他本想嘴硬或炫耀说“自己在公司受了委屈什么的从不会跟家人说，不想家里人受到情绪的影响”显示自己的大男人担当，结果我说：“不，我推断你和你太太关系应该不算好，因为好的话虽不是把太太当情绪垃圾桶，但正常的交流和倾诉是有的，甚至是无话不谈”，他又低了头，承认自己是好面子。
    于是，好办了，他同意降职，降薪20%。但鉴于当时手头有个重要项目，想一两周后再正式谈，我同意了。
    一两周后，我把岗位调整通知书打出来给他签时他居然又反悔了，理由很多，有对接下来与B相处的担忧，但更多的是对整个PIP以及降职降薪决定的不满，我很生气，但还是给他冷静的时间，先放他走，第二天再找他。
    第二天，我找来他的二级领导一起，开场我上一次的柔和，问他如何考虑，他依旧言辞激烈，说要公司炒了他，他不怕炒了后的自我发展问题（其实我知道他肯定是怕的，只是还没想那么细），于是我完全没有客气，义正言辞的说了三点，有对他前后不一致的信用的质疑，也有流程公正性的阐述，加上对他个人发展的权衡，并告诉他，这就是公司的底线，说完，他有点怂，同意签了。果然，内心自卑但又喜欢虚张声势的人往往吃硬不吃软。
    事情告一段落。
    总结：
    1. 从员工角度，要做到公平公正，尤其是绩效复核，HR不能做决定，要更上一级参与。
    2. 善用非正式关系资源来影响员工。
    3. 活学活用心理学。
    4. 对管理者比如B的能力加强建设。

    最近肺炎弄的大家人心惶惶的，尤其是家处非一线城市，大家的意思淡薄，即使一家人都统一思想不外出，也不能阻止亲戚们不来走访，而碍于情面，很多人难以拒绝，尤其是我们的父母辈。
    而当别人要来走访，尤其是有湖北居旅经历的亲戚，自己又不好拒绝的时候怎么办呢，有个原则很好用，你不特殊，我特殊。
    什么叫做你不特殊，我特殊呢，你不特殊其实就是告诉对方你跟我其他亲友一样，我都让大家别来了，情况严峻，我们积极响应国家号召，我的某某同等甚至更亲的亲戚都没来;而我特殊就是，我有情况，我最近坐高铁或者公事接触了湖北人，或者我最近发烧咳嗽需要自我隔离，你们别来了，省得万一被我传染。
    一般来说，用你不特殊就能解决很多问题，但有时对于那些不太听劝的亲友或者主人本身处事比较柔弱抑或低调的人可以先用我特殊原则，但遇到那些固执又难沟通的亲友就要把你不特殊我特殊两个原则一起用了。
    平时遇到类似不好拒绝别人的情况时也可以用用，效果还不错，大家值得试试。

    还是说回肺炎的问题，说中国有两百万的父母不愿意戴口罩，人民日报还特意发了篇文章，”父母，听话”
    说到这，我想起来，我爸妈也是那个不“听话”的父母，他们地处农村，文化程度不高，一个高中一个初中，为了他们戴口罩和足够重视少出门，中间所做的工作，也可以称得上煞费苦心。
    后面回头一总结，说到影响力的六大原则，我一一说一下，对于这类父母该如何运用。
    一，好感，这只是个基础，我们家四兄妹，我向来是他们最骄傲最喜欢的，我出面说的最多。但我感觉这个并不是那么重要。
    二，互惠，这个我们没应用好，大年二十九本来计划我回去的，可惜临时看到武汉封城情况严重我取消了回老家的计划，就只有哥哥一家人回去。而哥哥一家和父母关系一般，爸妈放弃出门待在家的好处并不多，这也徒增了一些难度。如果我回去，爸妈超喜欢我儿子，再加上又喜欢和我们夫妻聊天，甚至我们夫妻可以陪爸妈打牌(父母比较喜欢打牌)，相信情况不太一样。
    三，权威，我们发了很多消息给他们，包括中央电视台，包括各种微信公众号，钟南山，但收效甚微，因为他们文化程度不高，对传统意义上的权威不习惯也没有那么了解，于他们来说，权威是相对的，村支书说的话好过卫生部长，这一点都不奇怪。
    四，承诺与一致性，这要发掘他们对健康的重视，与这件事关联上，有用，但不是那么有用(当然，有些非常注重健康的父母例外),我爸向来对身体不太在意，这不是一朝一夕能改变的
    五，稀缺性，这一点也难，如果错过这次机会，可能就很难有下一次了，这和问题的严重程度相关，我爸有基础性疾病糖尿病很多年加上冠心病，抵抗力差，一旦中招后果很严重，也许就是一命呜呼都说不定，
    说清楚这一点费了很多功夫，起了一些作用吧。
    六，社会认同。我反而觉得对于这种人，这一点是最管用的，当我们了解到乡邻们开始重视的种种行为甚至有些村开始封路并告诉我爸时，我感觉我爸的触动是最大的。对于这些平时信息闭塞又顽固的人来说，看到和他差不多的人在干什么，是最有影响力的。
    所以，说回影响力，对于不同的人，六个原则的用法，每个原则的选取以及着力程度，都值得考究。

    肺炎的假期一再延长，开始到2号，现在到9号，大部分人的心情估计是又喜又悲，喜的是可以和家人多在一起，悲的是对接下来病毒扩散趋势以及对经济发展前景的担忧。
    但不管怎么样，假期长，又不便出门，无聊肯定是有的，这时如果家里有个幽默有趣的人，真是天大的福气。
    做管理也是，越往上走，对人的情商就要求越高，而我发现，几乎大部分的有魅力的高层管理者身上都有一个特征，就是幽默风趣，而幽默风趣，是情商的一个重要指标。
    幽默风趣，首先要心态够开阔，还要自信大度，活得谨小慎微，一本正经，斤斤计较，郁郁寡欢的人是谈不上幽默的;其次，幽默多数时候是非常规思维，如果常规思维就不好笑不有趣了，这也充分说明幽默的人思维活跃，智商较高。
    我最近在研究幽默的原理，看了些文献和书，总结一下，幽默就是打破预期。而日常工作生活中常见又好用有几种:
    一，利用停顿来转折:最近年会，组织者是我们工会委员，她开场介绍主持人，本来主持人是总监的助理，她介绍时故意说是**总监，大家觉得疑惑又惊奇，因为主持人都喜欢挑俊男靓女，而总监是个50多岁的老头，等到大家把目光全部投放到总监身上时，工会委员话锋一转，说”的助理”，全场大笑.效果也不错。这就好像问老公爱不爱你，老公回答说，不爱-才怪一样。模仿起来很容易。
    二.谐音，不赘述
    三.将不那么关联但又一定联系的两件事关联到一起使用，比如最近公司来了新总裁，他第一站来我们大区走访，开员工会议时，他先介绍他的来意，说”我这次来，其实主要目的就是拜拜码头”，说到这，全体员工轻松的报之以微笑。看，这就是小幽默，而这种幽默在一正一反/邪的关联情况下效果最佳，将正常的领导走访与黑道联系起来，看似不协调，实际有效果。另，常有将古今的串起来用也是类似，比如我约一个德高望重的从北京回来的老领导吃饭，我会这么说，您什么时候方便，我先拿个号，她答应后，我会说，谢谢您翻了我的牌子，气氛就会很好。又或者讲历史时，说历史人物时夹带点现代语言，也是同理。
    四，强扭/歪曲逻辑化解尴尬。前不久公司的CFO来我们大区，请我们大区管理层吃饭，吃完饭其中一个经理抢着买了单，但按照公司财务政策，这种情况下应该由职位最高的人买单也就是CFO，于是大家纷纷说这个经理不需要买单云云，CFO也张罗着把钱退给这位经理，发票则由CFO收着，场面一度略有点小尴尬。大区总监半开玩笑的说这个经理，你平时和我吃饭没抢着买单，这次跟CFO吃饭就抢了。这位经理是个很较真又老实的人，为缓解气氛，我马上来了一句“你们不知道，这不是大家平时说报销慢嘛，这次他是现场来体验一个极速报销”.全场轻松的大笑。其实，我平时也是个不太会说话的人，但最近的研习帮了我，而这些，如果都加上一点强化或引起听众的体验和共鸣比如报销，因为前不久大区管理层才在抱怨报销慢的问题，所以幽默就会更有效。
    还有更多方法，我尚在学习中，待我继续分解。

    由于疫情，我这周在家办公，老公单位特殊，去值班了，家里能帮忙带娃的人回了老家过年，由于疫情也暂时不能来，于是，我开启了一个人又带娃又上班的时期。
    HR其实疫情发生后就没闲着，我老板忙不过来，我要不断的收集全国各地办事处人员信息，什么回湖北的，接触湖北的，以及其他任何异常情况，做汇总，做汇报，做跟进，最幸运的是虽然又各种感冒发烧的情况出现目前都没有确诊案例，尤其是武汉办几十人无一异常。
    由于是快消行业，涉及到国计民生，不能断货，不能引起人民恐慌，由于大家普遍囤货，我们公司的产品卖的尤其好，目测这个月销售人员的奖金会很高，但在此特心疼一下我们前线的几千销售人员，真是拿命在赚钱。
    但不管怎么样，公司还有别的自营店铺零售业务，几乎处于歇业状态，受到很大的冲击，因此总体来说，利润受到很大挑战，我们也要看成本的，于是各种排班优化，做统计，既为节约成本也为减少员工风险;特殊时期还要协助行政帮忙部署例如口罩消毒液额温枪的事情，因为全国办公室太多，各种物资奇缺，只能各地自己多渠道想办法。
    政策不断的在变，相应的措施也要跟上，开始有城市复工审批也是有些事情搞不定，要HR帮忙。
    总之，整个节奏就是，忙，紧张。感觉这个春节过的太不是滋味了。
    但是，HR是大家的心灵支柱啊，不能慌。有空还要给大家做心理建设，好在这时一个好友做了一系列的疫情期间如何调整情绪的公益课程全网免费发布，我便分享了给同事们，真心觉得这个朋友很努力很会抓住机会打造个人影响力也很有爱心。
    但说回在家办公，我一个人带着两岁多的娃，而且是儿子，大家懂的(据说一胎是女儿的生二胎的意愿远高过一胎是儿子的)，工作忙起来甚至电话会议时娃在旁边缠着哭，真是有临近崩溃的时刻，中午好不容易把他哄睡，一看到他眼皮打架就开始窃喜，睡着开始大呼噜时我就狂喜，干活基本是靠早起和晚睡也就是延长时间来完成，个中心酸，真是体验得很充分。
    这里我想说什么呢，说到女性职业经理人家庭与事业的平衡这个话题，以前被讨论的非常多，也有很多人分享心得，但其实大部分都没把一个最核心的东西说出来，那就是社会支持，何谓社会支持？那就是家人以及亲朋好友的支持，有时间上的，比如帮忙带娃，帮忙做家务，有精神上的，比如理解自己等等，尤其是帮忙带娃，没有足够的社会支持，我想再强的女强人，也支撑不了多久。而那些可以经常加班，满世界出差，承担着重大职责的女高管们，可能有一个事业上不那么出色能多照顾家的老公，可能有身体很棒的公公婆婆爸爸妈妈帮忙照顾小孩，即使请保姆或育儿嫂，送高级托班抑或国际学校，没有老人家的帮忙照看，女强人也够呛，起码不放心吧？
    所以，哪有什么所谓的岁月静好，总是有人替你在负重前行，一个家庭是一个综合命运共同体，只有家庭成员之间的平衡，而很难有家庭与事业之间的平衡。
    所以，有远大志向的女强人，就要学会构建一个强大的社会支持网。如果家人不给力，也可以扩大到朋友，左邻右舍等，但其实这也很考验人的人际能力。
    同时，如果能够教育好孩子，培养孩子好的学习习惯和方法，自己也会省心很多。
    因此，那些纠结如何平衡事业和家庭的女人们，务实点，提升自己的各方面能力，并构建一个强大的社会
    支持网络先吧。

    最近公司没复工，工作日在家办公，儿子少不了看动画片打发时间，看到迪斯尼关于米老鼠的动画片，有一集是米老鼠去赶鬼的，儿子说怕，几次说不看了，但又几次说要看。于是，有一次，忙完了，我抱着儿子一起看了这一集。
    开始是米老鼠团队三人和四个鬼斗，鬼各种占优势，米老鼠团队快被折腾得够呛，甚至被集体打倒在一个角落，被一块白的布罩住，他们三人顶着白布爬起来，四个鬼以为见到了鬼，吓得仓皇出逃，米老鼠团队赶鬼成功。动画片其实一点都不可怕，反而有点搞笑。
    其实，反观在现实生活中，本帖也很多人咨询该怎么对付阴暗的小人，也就是我们会遇到鬼一样让人烦心害怕的人，但我们要明白，解决这个问题的根本是，两个途径，一种是明白鬼也怕鬼，要想修理鬼最有效的方法是其人之道还治其人之身，一种是离开这种是非之地，抑或忽视他们，让自己变强大，变阳光，那些鬼怪小人自然会被震慑被收服。

    继续说小人的事。之前承诺过帖友要分享一点厚黑学。害人之心不可有防人之心不可无。
    小人其实挺讨厌的，个人认为如果可以避开，避开是首选。由于这个没太多的技术含量，很多人不感兴趣，但我不得不说，这仍不是一般人能做到的。毕竟好胜之心人皆有之，做到避而不烦闷不挫败仍是一种难得的修养。
    其次说到以其人之道还治其人之身。
    首先，其人之道是什么呢，最常见的有两种:
    一是表面一套背后一套，在背后说你坏话。对于这种人，我们首先要明白能决定格局胜负的最关键人是谁，通常来讲一般是领导，我们学一学和珅，和珅当年对于弹劾他的人，就故意在皇帝面前说对方的好话，导致皇帝以为和珅胸怀宽广，而反衬对方心胸狭窄，和珅取得皇帝认可的前提下再打压说他坏话的人。还有就是所谓的绿茶婊。网上随便一搜可以找到很多绿茶婊的做法。和珅和绿茶婊虽是反面教材，但他的方法用来对付小人是很有效的。
    二是撒泼蛮不讲理的人。这种人，只有你比他们更泼，让他们明白惹你会有麻烦，但前提是要抓住其把柄或练就幽默反唇相讥的本领，当众给他们难堪。小人一般是欺软怕硬的主，你有这种反抗他们就不敢轻易冒犯。当然，还有那种死性不改的，那就只能静待时机，抓住其最软肋或者有违规的把柄之类的，一招制胜。
    帖友们还有遇到什么小人可以分享一下。我们共同探讨。

    还有一种人，有点接近小人，但又不完全算是小人，就是自傲，目空一切，老是邀功或谄媚上级，喜欢贬低别人，损人或者老是抱怨，说人坏话的人。这种人，看着很讨厌，但很多人又拿他没办法。
    对付这种人，要抓住他们特别爱面子这一点，尤其是喜欢在上级领导面前邀功，但自以为的能力和实际的能力不匹配这一点，我们在重要项目上可以鼓励他去挑大梁，往往他们好大喜功会答应，而实际做法却未必能做好，这时自然会从形式上(即领导的评价)以及实质上(他们的自信心上)打击到他们。
    还有就是抓住他们容易得罪人这一点，联合更多人收集对他的评价，然后集中反馈，作为领导来说，最看重的是团队和谐，如果一个人能力普通，但团队中大多数都排斥他时，领导自然会有所考虑。
    总之，核心就是，抓住关键事件，把握领导看重的点，或联合集体的力量，借力打力。类似的做法就是笔者曾遇到这种人，后来笔者组织一次集体培训结业考试，那个培训项目很重要，考试题有很多主观问答题，他成了考试中唯一不及格的人，于是我把这次考试成绩发给了各部门高管，没多久，这个人就自己辞职走了。

    下周公司全面复工了，学校还没开学，我没有人可以帮忙带小孩，这个时候去请保姆也不现实，只好求助爸妈。
    我妈一年前骨折还没完全康复，我爸和我妈在老家，他们之前一直不愿意来，而我们觉得老了来子女身边方便万一有事子女可以照顾，而且大城市医疗条件好，对他们养身体也好，可劝了两个老人家无数次来大城市
    ，都无果，他们的理由很多，他们觉得老家好，不适应这边的生活，老家气候和环境都太舒服了，加上老家还有点小家业要照顾，其实是果园，需要干很重的农活，放不下，一辈子劳碌惯了，而且又怕和子女住一起不自由，时间长了有矛盾，加上我们兄妹几个都在这边，他们跟谁生活多帮谁照顾一下小孩又怕其他人有意见，诸如此类...
    而我们想得最多的就是让他们放弃繁重的农活，过来养身体，帮照顾小孩只是偶尔的事。
    趁着这次机会，我下了决心，要利用好。
    方法就是我拟定了一个四年的请他们帮忙带小孩的协议，明确写了各种”报酬福利”，包括工资，假期，旅游等，我知道其实最难说服的是爸爸，便把爸爸担心的所有都写进去应对措施，比如他担心我们发脾气，那我就写了每给父母一次脸色看或发一次脾气罚款1000元等等，钱不重要，重要的是态度。爸爸看了有心动，但还是不想来。
    于是，我话风一转，变成请他来一个月左右，他犹豫了一段时间就答应了。
    其实我的算盘就是，一来只要他来，跨出第一步，我就继续哄他帮他适应大城市的生活，二来只要少打理家里的果园，就会发现果园总会荒掉一些，而荒掉也没那么难放下。当然，前提是，我给他足够的物质保障让他不担心今后的养老问题。
    总之，这只是一个沟通的小技巧，便是你如果想请人帮一个小忙或者答应一个小要求但你又知道对方不会答应，那就先提出一个更大的要求，然后退一步才说出你真正的小要求，出于人性中有互惠的本能，会装增加对方答应你的可能性。

    疫情过后，感觉很多企业要升级，所谓危机危机，危中有机，如果度过去活下来，只会越来越强，因为弱的被淘汰了，形成马太效应。
    但如今的HR，挑战很大，现在能做大做强的，无不是紧跟时代步伐，不断求新求变的。
    所以，OD和变革管理很热门，人才也很贵。
    我们公司是传统行业，但又是和消费者最贴近的行业，因此既有深厚的传统，又有不断更迭的节奏，因此，个人认为还是挺锻炼人，当然，对比互联网而言，我们只能居其次了。
    但互联网时代，即使传统行业都难免靠近互联网。疫情更是加速了这一要求。
    如何将传统行业与互联网结合，是一个大的课题。也是我们未来的着力点之一。
    不过这个课题太大，我先写简单的，就是OD，例子也是用我这一年多的经历结合来写。

    先说OD，第一部分是做商业分析，也有人认为是组织诊断。
    我还是先用商业分析吧。
    首先，描述商业情况，包括战略，市场环境，竞争对手情况等，当然，也可以简化理解成战略，毕竟战略是基于市场环境，竞争对手等做出来的。同时，可以摸底一下公司上下对战略的认知水平。
    接下来分析现状，利用访谈，关键团队对话会议，财务数据，绩效结果等看差距在哪里，当然，也可以参考行业标杆。
    最后，明确组织需要和大致的提升方向。

    说到战略，往往现在最看重的出发点就是销售增长和利润增长，而销售增长则是主营业务增长，那些非主营业务尤其是投资带来的增长大多不太长久。注意，我说的大多，不是绝对，而且前提是主营业务不增长总销售增长的情况。
    而主营业务增长里有个常用的术语就是有机增长。有机增长是与非有机增长对应的概念，是剔除了并购、资产剥离、汇率影响后的增长，反映了核心业务增长的潜能和持久性。追求有机增长并不意味着全盘否定并购的积极意义。公司的有机增长过程中需要那些战略性的、与核心业务相关的小额并购。比如做牛奶的，收购了奶牛牧场，比如做食品的，收购了猪肉厂商等。
    我们公司最近几年的有机增长还算不错，但利润率很堪忧，中国区业务近几年没怎么盈利，去年实现盈利，但利润率只有两个点，这是很不健康的。毕竟集团总部的利润率在双位数。
    所以，要实现有机增长和利润率都提高的话，一来要开源，提高电商和O2O的比重，二来要节流，优化人员，提高内部效率与人员能力。

    不管是利润率还是节流问题，都难免参考行业标杆。
    利润率的话，在中国，同行业的多在8到10个点，所以我们还有很大的空间。
    而对于人员优化，通过访谈和关键团队会议对话，同时结合实地调查，对比行业竞争对手，发现我们的人员配备有点过于庞杂。这是从ROI，前端销售与后端服务人员配比以及人均产出的角度。具体数字就不方便分享了。
    总之，有机增长主要从渠道拓展方面考虑，利润率目标则从优化整个供应链费用投入和人员优化方面考虑。整个供应链上其实从研发到采购到生产到物流由于我司深厚的积累已经没有太多空间，所以火力集中在了市场和销售方面，在此不做过多阐述，毕竟我是HR，哈哈。所以，我们能做的便是人员优化了。

    有大致的方向后还要考虑对组织的影响。
    这样的方向其实一是从渠道拓展方面和市场销售费用投入优化但销售额要增长角度会对现在的团队形成更大的挑战，如果能力跟不上，则会打击到大家的积极性。
    二是人员优化也会让士气得到较大的损伤。
    这两种影响都是要避免的。
    当然，好的影响是能够增加市场占有率，进一步稳固细分行业的地位(目前我司是无可厚非的老大，但份额在逐年下降，不断的有网红品牌倾向我们的市场)
    ，增长利润后企业规模进一步扩大，员工也有更多的发展机会。这些都是后续步骤里需要考虑的。

    做完第一步商业分析，第二步就是需求分析了。
    而做需求分析则有个工具，分析四个维度
    规模，范围，复杂度，企业文化的变化
    规模方面，我们这次的变化涉及到营业额和产量的变化，具体数字不便透露。
    范围方面，涉及到职能，客户，产品线，以及地域的变化，这次除了职能变化不大外，其他基本是整个中国范围的变化，比上两次只是部分变化(比如有次是一两个职能部门整合，一次是一个部门的人员10%优化，有次是将其中一个大区拆并到另几个大区中，接收的几个大区原团队无变化)
    复杂度方面，一是看变动的程度，比如从无到有比较复杂，小修小整就相对简单，二是看专业度的变化程度，比如变更部门主要负责人或者专业技术人员和变更前线促销员团队的复杂度是不一样的。
    企业文化的变化则更多是看两点，一是决策/授权体系的变化，一是团队协作与信息机制的变化。

    企业文化的考量在有些地方也被称为预期反应。
    其实这与企业文化息息相关。
    如果一个企业的文化向来是很开放包容求新求变的，比如某些互联网企业阿里腾讯等，那么对于组织的变化也是相对容易接受，预期反应也不会太大。而有些企业比较传统守旧的，里面的员工服务年限也比较久的话，面对变化反弹就会比较大。
    另一个角度来说，如果企业文化更倾向于集权的，面对变化也会相对容易接受和践行，反之，如果企业比较倾向于分权，授权比较下行的话，就不太容易接受变化。这次疫情出现后，从封城开始中国的措施对比欧洲某些民主国家比如意大利来说，其效果之差异也同理。

    分析完以上四个维度，就知道这次我司的变革的需要不简单了。
    比之前任何一次都要谨慎。
    需要人，物，财全面配套。
    人的思想和能力。从上到下，从内到外的支持。
    物的组合优化。
    财方面，从人力成本到市场营销费用的全面优化。
    而人，财，物中，最重要的也最容易出乱子的就是人了。

    所以，这里引出第三部分，考虑变革管理。
    OD离不开变革管理，变革管理几乎决定了OD的成败。
    而变革管理有所谓的八步法
    构建变革的紧迫感
    组建指导团队
    制定引领变革的愿景和战略
    进行沟通使员工接受变革
    授权他人践行变革
    创建短期的变革成果
    规划和推动更多的变革
    创造新的未来

    这八步法中，个人觉得最难的是第四步，进行沟通使员工接受变革
    而最容易被忽视的，是第六步，创建短期的变革成果
    而最容易被省略的，是第七步，因为很多人想一步到位，却往往以失败告终。古有王安石变法，理念真的非常好，甚至有点超前，也是同理。而历史上那些比较成功的变革，往往是循序渐进的。

补充一下，第二步中的需求分析关于预期反应也和企业历史有关系，如果企业过往多或者有失败的战略变革经历，则预期的消极反应会多;反之，则预期的积极反应会多。
所以我们的大区总监喜欢说的那句话，做管理要上知五百年，下知五百年。深以为然。

补充第二步需求分析的复杂度，还有两个也会被提到的因素就是时间紧迫性和对企业的影响的重要性。时间紧迫性很好理解，如果时间紧迫，则复杂度就更高，反之则更低，所以对这次人员优化计划，我们的区域经理和我说能不能分步骤实施，不要一次性在今年上半年两三个月内完成，而是分两批三批，一次优化的数量少一些，在年底前完成，但综合考虑时间节点方面不能更改，所以进一步加大了此次变化的难度;而从对企业的重要性来说，则企业而异了，像我们公司，如果变革最多的是销售部门，则复杂度高，如果变更供应链，也高但略低;但如果对于高科技公司，则可能变更研发部门则复杂度最高。

    插播一下，随着疫情的发展，越来越多公司采取降薪和裁员，也有不少大公司停薪留职的，据HR之间的交流来看，我预估这个情形会越来越严重。
    今天和一个区域经理谈人员优化计划，谈完私下交流，问他如果公司采取降薪他是否能接受，他说不能，他问我能不能，我说能，我不愿意，但我会同意。
    其实我甚至前段时间在想要不要主动和公司提出倡议降薪，当然，可以首选从管理层和中层开始，基层可以先不降，我觉得可能相比裁员能更激励人心。
    但是，做这个决定的是高管，谁愿意首先拿自己开刀呢？

    但是，要想真做好，就得有点格局。
    这位经理问我，如果不同意降薪怎么办，我说法律上不同意公司也没办法，肯定是有人同意有人不同意。
    但是，一，取决于直属领导，如果领导都同意甚至愿意了，自然会去做下属团队的工作。
    二，取决于团队文化，如果大部分人同意了，而人是有社会趋同倾向的
    最后，再不济，有钉子户，暂时公司没办法，但是也会暗暗记一笔，今后如果有晋升机会肯定不会放在优先考虑名单，而一旦有优化计划，我相信肯定会优先考虑。
    说起来很残酷，也会让很多人不舒服，但做企业，尤其是经理人，如果没有这些吃亏迎上的胸怀格局，也做不好。
    当然，声明一下，这样做有前提，一，公司向来是个好公司，二，的确遇到了客观的困难。
    另，我们公司还没遇到这么大的困难，也是员工的幸事。

    观察身边的人，疫情期间大家的观念发生了很大变化，体现在职场则是:
    一，更加认识到健康的重要性，所以由此导致1.更加强锻炼，目测接下来与健身有关的公司尤其是线上健身比如Keep会迎来更好的发展2更注重工作生活平衡，那些拼命三郎会减少，随之而来的普通员工的上进心多少有减弱，当然，这取决于其经济基础以及自身的财务目标。先说经济基础方面，疫情期间有些员工可能会想万一失业了家里的积蓄够支撑几个月，如果积蓄不多，却每月都固定债务如房贷，更不用说还要有风险预防金比如万一家里人得病的治疗费，那自然有危机感。而自身的财务目标方面，则看性格和价值观了，三个维度，目标金额，消费习惯弹性，保守或非保守的储蓄习惯。
    二，更加偏向稳定性，这个有两层意义，一层是不会轻易跳槽，因为跳槽风险更大，毕竟一个公司如果遇到困难需要裁员的话，大概率会优先考虑新员工，因为赔偿成本低，而且更不用说现在市场环境非常不好，二层是以后大家择业会偏向大企业略多一些，毕竟底子厚抗风险能力强，而这次那些现金流紧张的小企业，创业公司，开线下实体店的尤其是娱乐餐饮等简直不要太惨。
    当然，凡事无绝对，有些人天生风险偏好高些的或者有些企业规模小但发展势头很好的另当别论。

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