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[职场天地]一个从业十几年的的外企HR分享[第5页]

作者:海岸边的鱼

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    今天和一个服装行业的欧美外资公司前同事聊天，他们面临巨大的挑战，去年12月刚裁了一波人，现在她仍然在担心公司是否能撑得下去，可她的公司，也是服装巨头啊
    线下实体经济真的冲击太大，虽然他们现在还是靠线上活着，但毕竟线下占比更大，而且线上更集中在总部城市，她这种区域管理职位岌岌可危。
    危机危机，危也是机，对于我这个时刻都在思考进步学习的同事来说，或许能拿一笔赔偿走人，然后开启新的职业生涯，也未尝就是一件坏事。而那些在企业待时间长，却经验和能力没有随时间成比例增长的人来说，一旦裁员，那就是很大的打击。
    和猎头朋友聊天，他们也说现在机会很少，市场环境很不好，唯一可行的就是修炼内功，提升能力，有必要的话伺机而动了。

    继续说变革管理中的沟通。
    沟通前，一个很重要的问题便是做利益相关者分析。
    两个维度，重要性和支持度，各有高低，便有了四个象限。
    一，角色重要且支持度高的，拿我们的电商项目来说，中国区总裁以及销售管理团队，因为可以直接带来业绩，从而在疫情下缓解压力。这部分人一般被任命为改革委员会成员和关键的推动者。
    二，角色不重要但支持度高的，这次在我司是财务部门以及那些做市场分析的，数据的以及其他热心人士
    三，角色不重要且支持度低的，原线下渠道基层销售人员，他们主要有两个担心，一是担心会蚕食原来的销售，二是扰乱价格体系，因为很多公司在网上的促销力度比实体店要大。但这部分人由于重要性不高，所以不必急着先处理。当然，也绝不是就不理会他们的顾虑。这个后面再讲。
    最麻烦的是第四种，重要性高但支持度低的，那就是供应链部门，他们担心的是两个，一是产能，二是生产与物流的弹性。大家都知道，电商的销售有很大的不确定性，有时一搞促销可能就有订单的爆发式增长，尤其各种节日包括双十一，双12，618等，这样有可能突然对生产和物流的需求大增，大家赶进度工作量骤然增加累死累活不说，还要面对各种来自销售前线关于缺货或者物流配送不及时的责难。更别说还很容易有大量退货(一般电商退货率高过线下实体店)，导致库存高企与货物损坏或临期处理等成本压力

    但有时候还有一种灰色地带的，那就是既不明确支持又不明确反对的人，我们可以称他们为中间派，或者是观望者甚至是摇摆着。
    那问题来了，对于支持者，中间派和反对派，要如何处理呢？
    有的人重点放在反对派身上，但费时费力成果还不大，心累，有的重点放在支持者身上，但总感觉响应者寥寥，还是心累。
    其实，要知道，中间派往往是多数。很支持和很反对的都是少数。这个时候要先争取中间派。从中间派到支持派，路程比从反对派到支持派近很多。
    而争取到了中间派后，支持派就变成了绝对的大多数，孙子兵法最讲究势，“势”改变了，就好办了。

    对于中间派，往往也是“势”“利”派，这里之所以将两者都加引号，就是为了区隔传统意义上的势利派，势利两字是有贬义色彩的，但中间派是没有感情色彩的，甚至是可行合理的生存之道。
    他们往往在观察势，这个势可以理解成支持派和反对派的力量对比，所以变革要取得最高层支持这是很重要的一点，不过好在中国的变革多是自上而下的，所以这一点一般问题不大，我们要做的只是把这一层意思好好的和中间派沟通;
    至于利，有正反两个层面.一是做了的好处，二是不做的坏处。做的好处往往从激励机制设计出发，并设立试点，从而形成样板工程。不做的坏处一是时间维度，紧迫性带来的压力，二是利益包括奖金与升迁甚至职业稳定性的影响。
    从势和利出发，中间派往往不那么难持续形成阻力，因为，中间派一般也不是很有主见和主张的人，更偏向于墙头草，哪边风大哪边倒。

而对于反对派，其实比较适合的就是用上下中的说服原则，这一点在181楼时我阐述过，就不再赘述，有兴趣的朋友可以翻回去看。

先把图片传上来，再解读

这张图其实最有趣的就是底部，讨价还价，关于否认和愤怒，大家都很好理解，也不用过于郁闷，因为这几乎是变革的必然阶段。好好表达同理心，静静等待即可。但讨价还价则不一样，是对于变革的必要性认知后处于上下中的“下”的敦促，而做的一番挣扎，这一挣扎，反而是大家慢慢松动，开始触底反弹了。
讨价还价有时有用，有时没用，但经过这个过程后，那些非支持派开始心态缓和了不少，虽然会开始沮丧，也还是会抱怨(注意，抱怨不同于前面的否认与愤哦)，但也同样昭示着他们开始做准备接受了。

所以对于在整个变革沟通过程中，其实大家最重要的是把握好节奏感，处乱不惊，准确的识别stake holders(前文所述利益相关者)的不同心理阶段，并配合以不同的应对方式。
比如在一开始的否定阶段，适合的是冷静观察，与温和而坚定的传达；愤怒阶段，适合的是充分用同理心去安抚；讨价还价阶段则更多的要用倾听，去识别哪些是合理诉求，可以争取的，哪些是不可以争取的；在沮丧阶段，则需要更多的鼓励和培训，并共同探讨应对措施，帮助他们提高变革后的适应性。接受阶段，则要更切实的和他们并肩作战，解决问题，并分享阶段性胜利成果，从而为下一步更深更广的胜利奠定基础。

说到我们公司的人员优化，其实优化的有各个层级（从经理级别，到主管，到销售代表，到文员/办公室行政人员，到区域理货员，到驻店导购员等），也有各个职能部门（从前端销售到后台行政），只是比例不同而已，总数在15%左右。在这个过程中，一开始收获的是否定，说不可能的，本来的工作量就已经很饱和了，削减这么多人，无法开展，但变革团队其实有一个很重要的RTM（Route to Market，深度分销或市场拓展）项目，联合市场分析，营销，SOP，销售，HR，财务等部门梳理了所有销售城市，根据市场体量，覆盖门店数量，单点产出与人均产出等维度，设立了不同城市发展规划对应不同的人员配置战略，以及结合市场拜访频率算出可覆盖的标准，从而得到各层级的人员配置标准。

特别提一下，这里公司管理层有意无意的运用了一个小策略，就是一开始将配置的某一条标准设置的松一点，但另一条标准又紧一点（其实我这样的推断有点厚黑，哎，联想到最近看的现代催眠之父艾瑞克森关于催眠的著作，其中有个知识点就是“制造混乱”，也有相通之处，不过艾瑞克森的通常是积极的帮助求助者的方法而非手段），这样放出去后大家讨价还价时可以回应说“其实公司已经给你留了空间了”。

    不过，仍有一个区域，很坚定的声称计算的某个渠道的门店数量少了，导致按拜访频率计算出来的人员覆盖数也少，我一复核，发现果然如此，而且差异还很大，在该区域经理去找负责核定该数据的SOP部门沟通被打回来后，我又找我的老板，我的老板起初也打回来了，说总数就这么多，不能改了，要改也只能大区内部自行调整，但我再三坚持，后来也就没有再打回来。
    在这个过程中，作为BP，是要一方面帮管理层挡回可以挡回的（毕竟，有变革就会有阵痛，就有适应过程，而出于公司战略与长期生存从更广的角度考虑也是迫不得已的；更何况往往变革也参照了行业标杆本就有改善空间），但也另一方面帮业务部门争取应该争取的。这是基于信任的公式里(Credibility+ Reliability+ intimacy) /self-orientation里的最后一个变量self-orientation，BP不能只从自己部门的工作开展便利性出发，关键时候也要为业务部门出头。
    感慨一下，相信相信的力量。相信坚持的力量。
    同时，也感慨一下, 变革，找死（不死也脱层皮）；不变革，等死--说不定公司和员工长远来说都是等死。而在这个变革过程中，HR往往是风暴的中心；做HR不易，抱抱自己。

    说完第三部分的变革（其实说着说着有点说多了，本来前三部分都是计划阶段，我顺带着把实施阶段也讲了），我们来进入很重要的大部分，建立部分，暂且用模型吧。
    其实模型来说，有很多，国外比较广的有麦肯锡的7S模型和贾尔雷布恩的星模型等；国内广泛认可的有六个盒子与杨三角等；其实在我看来，虽各种侧重，但有很多相通之处，甚至本质上大同小异。
    我们公司用贾尔雷布恩的星模型。其实星模型有五个部分，战略/能力，结构，流程，激励体系，人员。

    首先，也即第四步，确认战略，并将战略转换成能力，同时设立组织设计的原则。
    对于战略，这里会用到经典的SWOT分析原则（虽然，市面上各种战略工具推陈出新，也有说SWOT过时的，但个人感觉还是SWOT最简单实用），与关键的stake holders反复讨论战略是否1.足够清晰 2.大家达成一致协同
    战略确认后，要落地，则要把它转化成能力。这个时候往往会参考行业标杆，然后关键成员进行头脑风暴，列出关键能力，并标出其重要性，从而能对现有能力的表现进行评分，得到差距，最后根据关键能力的重要性与差距的大小排出优先次序。
    同时，建立组织设计的原则。一般来说，组织设计需要对外满足客户的需求，并快速相应市场的需要；对内做到责权清晰，合作顺畅，效率优先，并兼顾成本与企业文化的匹配性。

    其次，第五步，建立结构。
    常见的结构有三种，职能型的，这是最传统的，往往适合只向有限市场有限品种产品或服务，规模较小或稳定的极大企业，组织目标强调内部效率和技术质量；
    事业部型的，这适合趋于多元化，提供更多产品或服务，并扩展到更多新的市场领域，公司目标是强调对外部环境的适应，规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性；
    矩阵型，这适合于同时考虑产品和职能，战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性的公司。

    以上三种结构其实各有利弊，没有绝对的好坏。我们公司原来中国区有五个主要品牌，所以一定程度上采取了偏重事业部(不完全)的方式，灵活是灵活了，但效率不高，且管控松散，腐败频出，利润及品牌影响力下行；从2018年开始砍掉（卖出）两个体量不大盈利不好的品牌，剩下的品牌做整合，变成有矩阵但偏职能的结构，加强了中央集权，盈利状况改善，品牌方面的短期行为减少，影响力有所回升。
    总之，设计结构时要考虑的几个要件，职能，客户，产品/服务，区域，如何平衡优缺点，如何取舍，要看关键人员的讨论，反复对照组织设计的原则选取相对最适合的。
    记住，组织结构只有最适合的，没有最好的。

以上三种结构其实各有利弊，没有绝对的好坏。我们公司原来中国区有五个主要品牌，所以一定程度上采取了偏重事业部(不完全)的方式，灵活是灵活了，但效率不高，且管控松散，腐败频出，利润及品牌影响力下行；从2018年开始砍掉（卖出）两个体量不大盈利不好的品牌，剩下的品牌做整合，变成有矩阵但偏职能的结构，加强了中央集权，盈利状况改善，品牌方面的短期行为减少，影响力有所回升，但大家会抱怨流程变复杂冗长，只能不断的优化。
总之，设计结构时要考虑的几个要件，职能，客户，产品/服务，区域，如何平衡优缺点，如何取舍，要看关键人员的讨论，反复对照组织设计的原则选取相对最适合的。

    好比建房子，搭好框架结构后，就是搭细项了，包括职能/角色等的种类，管理层级，管理幅度，预算/编制。
    而管理层级多少，是传统还是扁平，管理幅度多少，是6-8，还是8-12，等等，市面上有很多参考标准，但采用多少则有赖于企业实际情况，包括市场变化速度，企业管理水平，企业文化等。
    记住，组织结构只有最适合的，没有完美的。

    第五步，流程设计
    流程包括工作流程与管理流程以及平行连接
    工作流程好理解，如果是有实体产品的，通常从设计、采购、生产、物流到销售、客服构成完整的链条；如果是服务也是类似，只是表述不一样
    管理流程则包括三部分：
    1.设定方向的流程，这往往关系到公司战略与策略的制定，往往从财务的角度出发，比如我们这次变革就是财务会同相关部门先讨论制定预算，从而有了人员编制等。
    2.做决定的流程，这里往往会用到一个模型，叫RACI.
    谁负责（R = Responsible）,即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
    · 谁批准（A = Accountable）,即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
    · 咨询谁（C = Consulted）,拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
    · 通知谁 (I =Informed),即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。
    但在我司做项目时，感觉RACI模型不太那么好用，于是实际上我采用的是RASCI, 也就是加入了S：（S=Support,负责配合“R”完成指标的工作，达到既定的目标）,这样的话运作起来更顺畅。
    3.沟通流程
    这个得依照公司文化进行设计

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加:2022-01-16 13:52:08 更:2022-07-21 22:13:12

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